□ 赵晓川

     在V模式解读三中（点此查看），我们介绍了职级职能制对复合用工方式能够顺利实施所起到的保障作用。诚然，职级职能制作为一项针对人的激励机制，尚不能确保整个系统一定能够高效能运转。如何让新机制下的员工能够被激发出应有的动力，还需要通过管理赋能去催化，而组织变革是管理有效赋能的基础。

     以“人治”为特征的中国全服务型饭店管理模式普遍采用科层制组织结构。从决策层向下，设有若干个业务和职能部门。每个部门又下设分部和班组，并配置不同级别的中基层管理人员，最下层是员工。整个组织结构呈金字塔型。高层的每一条指示和饭店每项工作指令都必须自上而下层层传递，一线客情又必须沿着自下而上的路径反馈。

     金字塔型组织结构的饭店一般通过开会的方式听取各部门情况、沟通和协调部门关系、布置各项工作任务，有的形成会议纪要或文件通知，许多饭店已简化为参会人员各自的会议记录；且再向下传递时也大都如法炮制。饭店工作任务的布达以“店务会”、“部门会”和”班组会“的方式推动；日常运转则依托各部门和各级管理人员按照会议规定的任务展开。

     这样的组织结构所派生的管理方式因环节较多，其信息传递的有效性、工时运用的实效性乃至员工成长的通畅性均被封锁在“权利等级”、“泛行政化”、“部门利益”和“职务追求”四大局限中。

     V模式将科层制组织结构进行重构，由此冲破局限；通过职能职级制加快动能传输，带动饭店信息传递方式和用工方式的改变，开辟员工成长的双向通道，激发人的潜能，从而推动饭店管理效能的极大改变。

     V模式的核心架构由饭店运筹与监控的指挥中心、面向市场与客户的服务中心和提供支持与辅助的保障中心所形成的网状型组织构成。饭店不再设置部门，员工也不再属于某个岗位。三大中心构建起饭店从组织发起、任务计划、人员调配、数据分析到价值监控的复合机能。

     三大中心将饭店的运转契合为一个整体，以宾客的消费场景为主线，以员工的服务场景为流线，以后台的保障维护为支线，通过“动态人力资源管理系统“、”信息化管理系统“和”价值管理系统“的整体拉动，形成计划精准、决策迅速、部署高效、实施有力、监控到位、信息畅通和数据汇集的支撑体系。

     V模式实现了管理层级的高度扁平化，在人力配置上仅培养两类人员：复合型的服务人员和数据化的管理人员。

     我们所测试的饭店在其组织结构切换前，已经过前期的价值诊断和近2个月的职能培训、测试、评估以及职级重新认定。同时在人力配置上制定了预案；将职级职能制运用在个别服务区试点；对新的职能工作区进行了重新划分。这些准备就绪后，才开始与原模式进行平行模拟运行测试，并且待测试平稳运行后方可切换到V模式，以此确保新旧模式的平稳转换。

    V模式的运行效果有赖于组织结构的调整和管理效能的释放。随着管理方式的逐步转换和有效运用，饭店的运行效率将呈现大幅度提升。

    下期请关注：V模式解读五——管理方式的效能比较

（本文作者系V模式创始人）