饭店V模式
“饭店价值管理模式”（简称V模式）由和泰盛典及其合伙人组成的研发团队基于20余年行业耕耘，在深谙中国全服务型饭店发展环境与经营困局并立志全力破局的前提下，自2015年起，历时5年时间潜心研发而成。
作为立足中国传统文化与时代变迁，又融合了中西方饭店管理协同的创新模式。其行业价值在于通过对西方管理模式的深刻变革，实现中国式饭店管理模式的创造。其市场价值在于帮助全服务型饭店实现竞争同质化困局下的转轨突围，成就中国全服务型饭店经营收益、品质水平与员工价值显著提升的历史跨越。
第一部分：饭店价值管理模式概述
一、基本理念
二、基本原则
三、基本特征
四、主要用途
五、案例测试
第二部分：饭店传统管理模式概述
一、产生背景
二、发展脉络
三、管理特征
四、发展困惑
五、模式局限
第三部分：饭店价值管理模式的构建
一、全服务型饭店管理模式的引进
二：全服务型饭店管理模式的缺陷
三、饭店价值管理模式构建的要点
1：不同管理模式的价值导向
2：饭店价值管理体系的职能
3：价值管理模式构建的基础
四、饭店价值管理模式的设置
1：组织结构的设置
2：测评体系的设置
3：职级职能的设置
4：薪酬体系的设置
5：用工方式的设置
6：管理系统的设置
7：培训体系的设置
8：技术运用的设置
饭店价值管理模式
（Hotel Value Management Model)
第一部分：饭店价值管理模式概述
一、基本理念
饭店价值管理模式（Hotel Value Management Model）简称V模式。是以价值最优为导向的饭店集约化创新管理模式。
饭店价值管理模式借鉴了当今饭店管理模式的成功经验，同时也明确了其存在的主要局限。在此基础上，通过增强对影响饭店各项无形价值要素的重新评估，确定其在有形价值要素为主要评价指标的传统模式中所应承担的新的权重与匹配关系，从而为更加客观准确地衡量饭店在竞争市场中的性价比、有效提升市场竞争的价值权重提供变革思想和解决方法。
在运用上，饭店价值管理模式通过对全服务型饭店的传统模式进行以组织变革、管理变革、人力变革和技术变革为突破的创新举措的协同运用，重构饭店管理的资源要素和经营生态，推动饭店向综合实力达到性价比最优的市场竞争状态进化。
二、基本原则
饭店价值管理模式以市场导向为根本，以人力价值为基础，以产品优化为辅助，以组织变革为突破，以流程再造为手段，以管理体系为依托，以技术赋能为纽带，以价值最优为目标。
三、基本特征
组织集约化、管理职能化、服务信息化、决策数据化。
四、主要用途
在服务对象上，饭店价值管理模式专为国内的全服务型高端饭店量身定制。
全服务型饭店是相对有限服务型饭店而言。此类饭店一般规模较大、档次较高、功能齐全、客源多样、服务规范。具备住宿、餐饮、会议、宴会等主营功能以及商务和生活配套服务功能。
通过新模式的运用，可以实现饭店收益、品质、品牌、人力等要素的价值提升、为饭店具备更强的市场竞争力提供支撑。
在服务方式上，饭店价值管理模式可以通过顾问咨询、技术服务、委托管理、第三方管理等合作方式，运用于全服务型单体饭店管理模式的重构；也适合作为管理公司（集团）饭店品牌输出管理的新模式。
为了检验V模式的实战能力，测评小组对某饭店进行了V模式的工效测试，并使用价值测评系统对该饭店2018年--2019年的经营状况和品质表现进行了测评比较。其中：2019年饭店品质指数达到84.26的优良水平，较2018年提高了6.15个百分点。而经营收益的改善同样令人鼓舞。 该饭店坐落在某二线城市，是集住宿、餐饮、会议和健康娱乐于一体的全服务型高档饭店。 该饭店于2012年9月起试营业，2013年4月1日起正式营业。截止到2019年12月底已营运了7年多，目前正值第三个运营周期，即经营平稳期内。 该饭店总投资约3亿元人民币，预期年经营回报率8.3%，计划12年全额收回投资，并按投资额获得同等额度的净利润3亿元人民币。目前已累计回收投资1.75亿元，净利润0.15亿元，累计回收现金1.9亿元，与预期投资回报（第七年）3.5亿元相差1.6亿元。 该饭店基本按照“每年营业额增加10%（营业收入提升8%，各项成本降低2%）”的经验值来制定年度经营预算。 该饭店设有七部一室；共有六个层级：店总级、总监级、经理级、主管级、领班级和员工级，是典型的全服务型饭店的组织结构和人员配置。 该饭店原计划在2019年度裁员10%。即在2019年的六月底之前员工人数由356人降至326人。7月1日起在原工资总额基础上为员工提增5%的平均工资，将全年工资预算增加到2004万元。 测评小组于2019年4月起将V模式逐步导入该饭店进行测试。按照新的组织结构、客情频度和职能要求重新配置了人力资源，截止到2019年12月，人员编制按新模式已减少至184人，并按职能职级制实行了新的考核制度，将人均月工资提升到6848元。 员工总数的减少带来了人事费用的同步降低，尽管人均工资大幅度提升，饭店工资总额较2018年依然减少了180万元；人工成本率也从原来的25%（经营预算拟降至24%）降至19%。 V模式在带来饭店人工成本减少、员工薪酬增加的同时，“经营回报”和“效能工效”都清晰地表明新模式较传统模式具有更加强大的运营效能，饭店的运用能力、管理品质和员工效能得到了极大提升（见下表）。
由于组织结构的调整和职能职级式复合用工制度的推行，员工总数从2018年末的356人减少到2019年末的184人，减少了48.31%；工资总额下降了10.64%，而依照V模式“以人力价值为基础”的原则，饭店将调整后的员工平均月工资提升了75.81%，达到6848元/月。向员工收入倍增的人力价值目标迈进了一大步。 即使在大幅度提升员工平均工资水平、以有效激活员工潜能、实现生产效率提升的条件下，该饭店依然可以做到工资总额较2018年下降的目标。 员工薪酬水平的提升是推动V模式各项创新手段在饭店经营管理中发挥最大效能的基础。虽然2019年国内全服务型饭店市场较2018年总体继续下滑，许多地区的全服务型高档饭店都遭遇到经济滞涨、消费转型和结构转变的市场冲击。但随着新模式的逐步落地，该饭店在半年时间里就呈现出逆势回升的态势，各项营业收入出现了不同程度地增加。饭店营业总收入增长了14.36%，这便是模式创新、结构优化和管理效率提升带来的成果。 饭店运营效率提升带来经营收入的稳步提高，组织结构优化和职级职能制的实施又显著降低了运营成本。这一增一减使得饭店的总体经营成本率较2018年下降了13.14个百分点。其中物耗成本率和人工成本率均下降了约20个百分点，能耗成本率也下降了13.61个百分点。 从经营回报看，新模式带来的变化也为投资方和管理方树立了信心。饭店GOP较2018年的2229.14万元提升了45.49%，达到3243.23万元；GOP率达到41.42%，较2018年提升了8.87%；实现净利润743.23万元，净利润率达到9.49%；经营收益率从2018年的-0.9%上升到2019年的+2.48%；净现金回收额也增长了45.49%；总资产收益率从3%增长到7%。 效能和工效的改变有力佐证了新模式所带来的管理效率和效能的提升。其中工时效能提升了26.37%、工时贡献值增长了55.31%；人均贡献值由2018年的18.9万元增长到2019年的29.3万元，增长了超过55个百分点。 此外，按照V模式新的职能安排，饭店发生的各项成本均由管理中心统一汇总、统一管理和统一调配，并将全饭店的四大类成本分别按四条成本线进行逐项管理，改变了传统模式中分部门、分层级，松散和低效的成本控制和管理方式。使饭店经营者对管理的质量和现状一目了然，从而达到对各项成本的精准把控。 可以预期：如果市场不发生大的震荡，按照新模式持续推进下去，该饭店的综合竞争力不但会跳出区域竞争群的同质化搏杀，也将逐步高出国内全服务型饭店的平均水平。真正实现投资者、管理者、消费者与服务者的共赢。 第二次工业革命催生了现代管理学理论的兴起和日趋成熟，并从经济学中剥离而成为独立的分支。 现代管理学理论的创立高度依赖于工业革命的发展成果和发展需求，创造出了以产业工业化、工业现代化为使命的诸多管理学理论。这些理论被运用于指导工业革命的生产实践，并在其后的第三次工业革命进程中得到发展和完善。 工业革命加快了社会前进的步伐。作为工业经济繁荣和社会生活进步的体现，服务业得到蓬勃发展，并遵从于现代管理学理论的指引。现代饭店业自第二次工业革命后、伴随着现代服务业的崛起而诞生。 饭店业作为服务业的重要组成，在发展过程中，其管理理念和方法同样高度遵循现代管理学理论的指引和工业化大生产的实践。 作为指导工业革命发展的理论体系，现代管理学始终信奉“社会分工——提升生产效率的最佳方式”这一信条，并以此构建了工业经济时代以分级制管理、多部门协同、流水线作业、质量检控与岗位工资为主体的社会化大生产管理方式。 现代饭店业的管理模式同样具有鲜明的工业化大生产烙印，并历经百年的耕耘，从最具工业化大生产特征的产品管理模式和质量管理模式逐步发展成为可以支持跨地域扩张的品牌输出管理模式。
作为工业化大生产的传承，现代饭店管理模式在西方分析型思维导向下，逐步走向了标准化和规制化，形成了依托工业经济不断发展推动下的，商贸业、服务业、航空业等快速繁荣基础上的、专业化程度日益提高的管理体系。
尽管如此，饭店业至今也依然没有脱离劳动密集型的产业特征和工业化大生产的管理特征。反映在管理机构的多级性、对客服务的流程性、员工技能的专一性等方面。这些特性都保持了工业经济和社会化大生产坚持规制化与遵循标准化的定律。
几十年来，国内的全服务型饭店大都舶来西方饭店的成果，并在饭店星级标准的引领下，在供给侧为主导的市场驱动下，以房地产开发和政绩工程拉动、以生产型资金和民营资本投资推动、以国际品牌饭店管理模式驱动，而快速发展起来的主流饭店群体，成为中国改革开放后饭店业成长阶段的时代标志。
应该说，改革开放是借助西方工业文明的成果推动中国摆脱农业为主导的经济模式、踏上工业化经济轨道、探索社会主义市场经济道路交织的40年。
在生产力得以极大提升的同时，中国文化的继承和发展还伴随着农业文明、工业文明和社会主义精神文明三种文化的相融相克、此消彼长，以及意识形态的交相博弈。
近年来，全球格局开启重构，国内经济进入到深度调整期。发展方式的转换成为市场基调。存量巨大的全服务型饭店群体也快速进入到转变发展方式，以需求侧为主导、以提升质量效益为目标的经营管理挖掘期和产业结构调整期。 从外因看，产品多形态已经形成、消费行为已经改变、市场供需相对饱和、劳动力红利加速消退、同质化程度长期维续、饭店资产价值与经营回报能力出现明显比例失调等许多现状已是行业共识。所有这些已致使饭店通过传统手段来维系投资回报与经营收益和品质保障之间的平衡变得更加困难。 从内因看，在相同管理模式下，中外饭店由不同管理思维所引发的文化冲突并不明显；由不同管理思维所导致的管理冲突却比较明显。不同文化导向下的思维模式是中外饭店管理方式呈现差异，致使行动和结果受到影响的深层原因。 东西方文化的本质区别是思维模式的不同。西方文化强调分析，注重实证，一分为二。东方文化强调整体，注重综合，合二为一。 不同思维模式在中外饭店运用相同管理模式的行为中有诸多不同表现：比如曾经诧异外方总经理休年假可以关闭手机，饭店照常运转的例子。一方面说明西方人文观中渗透着对个人权益的尊重，也说明外方饭店的日常运转更多依赖于管理机制，而并不绝对依赖于总经理个人。 国内饭店总经理的职业生涯基本上跟随着西方科技成果和意识形态在中国的落地、生长，并逐渐对西方管理理念甚至价值观越发认可的成长历程。与外方总经理管理思想独一性的表现不同：中方总经理大都具有战天斗地的复合功力，和日理万机的敬业精神；都习惯于润物无声中的事无巨细，和爱店如家的饭店情怀。一方面说明脑海中充盈着西方百年来工业经济的管理思想，另一方面骨子里又驻守着千年来东方农耕文明的中道传统，血脉中还不时涌动着社会主义精神文明的理想信念。 这一现象看似中外饭店管理者在管理行为上的不同，却中肯反映出中方管理者因几种思维模式并存而导致的与行为方式、价值取向甚至社会伦理之间文化差异的矛盾。这种矛盾不停地充斥着中方管理者的大脑，也不时反映在饭店经营管理的思维过程中，成为中外饭店虽然运用相同的管理模式，但管理的方法和产生的结果却出现差别的内在原因。 例如人文关怀是西方价值观所推崇的文化理念，渗透于西方饭店的管理思维中，与饭店管理模式、服务体系浑然一体，并体现在“客人第一”和“员工第一”的价值认同中。中方管理者在管理思想上往往高调他人第一，在行动上却时有差强人意。这不是管理理念的问题，也不是管理模式的问题，是“为人民服务”的精神引领与“君臣之礼”的文化遵从相混沌的结果。 外国饭店管理模式被引入中国的几十年，是中国社会逐步摆脱农业经济、迈向工业经济的变革。生产力极大提升带来的累累硕果，使人们自然仰慕西方工业文明的创造力，欣然接受西方创造经济繁荣的管理思想和方法，自然也容易接受西方三观的洗礼。 因此，中外两种不同文化模式自始就交织在经济基础与上层建筑的不同社会形态矛盾中。中国的饭店管理者在遵循西方饭店管理思维的同时，身体中依然跳动着“天人合一”的文化脉搏。 其次，物质生活的进步与多种意识形态共存的状态使人们身处文化思维矛盾的夹层中：既不完全信仰共产主义，也不完全坚持社会主义；既不完全肯定资本主义，也不完全否定封建主义。社会大众看似具有不同文化领域的信仰，却又往往成为自我利益的信徒。这种现象将导致道德情感分离，社会伦理浑浊，精致的利己主义盛行等社会迷茫。 其实在人类历史上，中国传统文化曾有着灿烂的辉煌，直到19世纪中叶才逐渐被西方的中国印象小视。这虽然符合工业文明超越农耕文明的自然发展规律，却不能因此就掩盖了几千年的中华文明。
今天，中国社会主义的发展道路一直在探索中前进。其理论体系依然来源于西方马克思主义哲学与中国社会实践的结合。与工业文明相比，农耕文明的生产方式决定了落后的生产力。而社会主义精神文明又需要建立在超越工业经济基础之上的生产力和生产关系。 所幸的是，西方工业化生产方式极大地推动了中国农耕经济向工业经济的转轨。当中国用四十年补上了经济发展的短板、融合了中西方先进文化、加快了马克思主义哲学的中国化后，应该有理由向理想中的社会主义物质文明和精神文明迈进。 如此，饭店管理模式也必然是“拿进来”与“再创造”，直至“走出去”的演进；是工业时代晚霞到数字时代朝阳的自我进化，是融合中西方文化，借鉴科学实践，实现文明超越使然。 传统管理模式中，分级制组织结构的多层性、部门职责的唯一性、员工技能的单一性虽然符合工业化大生产式的分工组织与运行规则，但未必最符合中国的市场环境、消费环境和经营环境。 改革开放以来，国内饭店业的管理方式基本上来自于引进并套装了国际饭店集团的品牌管理模式。在农业经济向工业经济加速过渡、市场空间巨大的供给侧时期，品牌管理模式先进的工业化管理理论和方法其益处明显大于农业生产背景与农耕文化基础所显现的不足。高速度发展致使国内饭店市场追求数量和档次高增长的功利明显掩盖了中国饭店品质和管理水平的自我培育，也掩盖了两种文化背景下因为基因的不同而无法形成管理模式在中国饭店真正生根的事实，反而成就了介于“规制”与“人治”之间、外衣靓丽而内核不坚的特殊型态。以至于多年来，饭店业皆将产品管理模式、质量管理模式都等同于外国饭店集团多年培育出来的品牌管理模式而加以运用，导致这些与外国品牌饭店形似而神不似的模式在中国饭店业的土壤里呈现出无法逾越的管理局限，例如： 这些局限使得国内的全服务型饭店多年来在产品高度同质化的基础上，又平添了管理方式的高度克隆化和管理水平的高度差异化，呈现出竞争层级化日益明显的局限，制约了其效益潜力的挖掘，并直接导致管理效率和效能与外国品牌饭店存在明显的差距，且很难追赶。 更严重的是，这些局限已转化为全服务型饭店的慢性综合症，导致市场平均竞争力始终处于全服务型饭店群体的中流。且身患的多症状又相互依存、互为制约，很难破局。 现代饭店业成熟的品牌管理模式被顺利引进中国，是由国际饭店集团的全球扩张诉求、中国改革开放初期的国情和消费需求决定的。 作为新兴和颇具规模和潜力的中国旅游饭店市场，品牌管理模式输出是外国饭店管理集团进军中国市场速度最快、利润最高、风险最小的轻资产扩张战略。 因此，中国饭店的管理模式大都引进于欧美饭店业的服务理念和以品牌价值提升为导向的管理体系，也曾经给改革开放初期的中国饭店业注入了灵魂和活力。毋庸置疑，引进消化西方先进的饭店管理模式是改革开放初期较直接和有效的手段，其快速并有力地拉动了我国饭店市场早期的发展，使中国饭店业通过向外国品牌管理公司缴纳学费而获得学习借鉴的机会，在形式上直接站在了现代饭店管理理念和方法的肩膀上。 几十年来，因为经济发展水平、消费特性、管理认知的不同，一方面外国品牌管理模式靓丽的外衣一直包裹着国内几乎所有全服务型饭店的身躯，呈现了中国饭店管理快速追赶世界的澎湃景象。 另一方面，由于东西方文化形态不同、生活水平差异、以及制度性差别，又使得外国品牌管理模式规制的内衣在中国人治的城墙阻挡面前逐渐演变为自有特色下的权力高度集中和行政等级分明的组织结构特征。在中国经济高速增长、饭店业高歌猛进的时期，这种不同特性所呈现的经营阻碍都被碾压在经济快速转动的车轮下。 当市场转轨期到来、行业平均经营利润率大幅收窄后，这种管理体系所隐藏的先天性缺陷就透过组织结构多层级迅速暴露出来，表现在权力等级、泛行政化、部门利益、职务追求、经验主导等低效能的管理方法中。 由此，外国品牌饭店管理体系所遵循的规制化准则可以在外国品牌管理的饭店中合理衔接并一脉相承，发挥其管理体系的整体功效。却无法被中国品牌管理的饭店有效培育和运用，形成了中外饭店组织治理结构中人治与规制相互矛盾又相互交叉的结果。这种矛盾不但直接导致中国品牌管理的饭店在管理效率和效能上明显低于外国品牌管理的饭店，也间接导致了国内许多饭店的规范化、标准化建设沦为教条。 从品牌价值的角度看，中国饭店品牌的民族化进程需要立足中国文化的优秀传承，中国饭店品牌的国际化进程需要借助中国文化的世界响应。 饭店品牌是具有市场价值的无形资产，是通过其特有性、溢价性、长期性、认知性建立起来的与市场消费关系的系统识别。饭店品牌的价值源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的价值印象。 国际饭店集团起步于20世纪初，是伴随着工业文明催生的巨大生产力和社会财富推动下服务业快速崛起，所形成的具有西方文化意识形态和管理思维下的、依托工业化大生产和社会化分工特征的、以分级式管理结构为标志的现代饭店管理模式。并历经三次工业革命浪潮的淬炼，演进为以品牌价值为统领，以会员体系、管理体系、产品体系和人才体系为依托、支持跨地域输出的品牌委托管理模式和品牌特许经营模式。 20世纪80年代，品牌委托管理模式被陆续引入改革开放的中国。因其识别性好、扩张性强、回报率高、风险性低等特点，首先满足了外国饭店集团依托此轻资产模式加快中国饭店市场的品牌布局与利润可持续性收割的需要。其次也满足了中国饭店业直接站在西方百年工业文明成果的肩膀上，从无到有、跨越式成长发展的需要。 20世纪9 0年代，中国本土饭店管理公司破土而出，依托旗舰店样板、骨干团队和积累的管理经验，开启了中国饭店品牌构建与连锁化发展之路。 从产业看，改革开放的中国在引进国外先进生产力和生产方式的同时，也伴随着西方管理理念与管理文化的同步切入。外国饭店管理模式带来的先进管理经验与高效的管理成果让中国饭店人心悦诚服，在拿来管理模式的同时，也欣然接受了西方工业化管理思想的教化。 从消费看，西方工业革命所创造的物质财富与倡导享乐主义的生活方式带给封闭且贫困已久的国人思想上猛烈的撞击，强烈的反差助推了社会大众的崇洋心理，并随着生活水平的提高被迅速反应到了消费行为上。这种快速膨胀的消费观也为外国品牌饭店在中国的迅猛发展匹配了充足的观念认同。 社会对物质享受如饥似渴的追求必然导致民众不自觉地接受了西方价值观的植入，使西方的文化思潮与外国饭店管理模式的一致性得到更有力地推崇，外国饭店品牌在中国市场的价值权重亦得到空前提升。 曾几何时，各地争相引进外国高端饭店品牌，也出现了将外国中端品牌人为拔高的现象。外国饭店品牌的价值推崇也延伸到了为房地产暴利做嫁衣的商业炒作中，甚至成为官员政绩工程的形象标志。 如今，中国饭店集团在数量上已初具规模。在民族饭店品牌塑造上也初具成果。但客观来看，中国饭店的品牌价值与品牌档次较外国品牌还有明显的差距。在国内市场，其品牌影响力还不及外国品牌，中国饭店品牌的民族化崛起还有待在自己的土地上创变。在国际市场，其品牌影响力更加弱势，中国饭店品牌的国际化存在还是一个单相思的梦。 这种局面的形成具有时代的特征性。宏观上缘于中西方不同价值观与经济发展方式之间协同或对立的博弈，微观上缘于中国文化在饭店品牌民族化或国际化进程中占有的价值权重。 从市场角度看，品牌是一种价值信号，向消费者传递关于该产品价值的信息。消费者习惯性思维的养成既需要时间的积累，又需要显示出特有的品牌价值属性。因此，饭店品牌的打造很大程度上是可持续性、有竞争力的性价比引领。 中国饭店品牌的管理内核完全复制外国饭店的管理体系，因而无法达到外国品牌管理公司等同的管理效能，更无法超越外国品牌管理公司的管理效益。 从消费角度看，品牌价值是品牌声誉或形象等能够满足消费者某种情感的需要，是消费者判断和感知的结果。而崇洋心理以及追求物质利益的自我心态极大地助推了西方价值观在饭店业的渗透，导致中国饭店品牌的塑造必须与消费认同的西方生活观接轨。 从文化角度看，品牌所依托的文化渗透力是其得以在市场中生根和发芽的基础。消费者对品牌的偏爱反映了其对品牌所蕴含文化的价值认同。文化是品牌价值维系和管理价值提升的催化剂与粘合剂。而中国饭店品牌的培育一直游离在紧随西洋文化还是立足中国文化的矛盾中。外国管理模式与中道价值观的分化是造成中国饭店品牌定位摇摆和品牌价值低廉的重要原因。 中国饭店的管理模式因高仿于外国饭店集团，因此在文化属性上已受制于西方文化的意识捆绑。并且模仿本身只能跟在外国饭店品牌的身后，无法超越。 在西方意识形态占主导的时代，中国饭店集团构建世界品牌的意愿面临极大的困难。而单靠购置外国饭店资产或购买外国饭店品牌并不能换来中国饭店品牌的国际化。中国饭店品牌的打造必须立足于中国优秀的传统文化，从蕴含几千年华夏文明的历史长河中不断挖掘符合中国饭店业生产力和生产关系需要的，与人民追求幸福生活相吻合的生产方式。在此基础上努力构建中国饭店有价值的民族品牌，这是可以期许的。 中华文明天人合一的均衡观和有节制的享乐观是改变格局的思想源泉。中华文化源远流长的历史画卷和博大精深的人文内涵是改变格局的方法启迪。 在人类文明与价值观再次走向分化与博弈的新时代，行业有必要重新审视饭店品牌的价值内涵。更有必要将科技革命的伟大创造力所赋予社会的生产力与中华文化的伟大生命力所赋予的生产关系有机统一，变革饭店组织管理结构与经营方式，构建新的管理模式，使之成为中国饭店品牌打造的价值基础。这是中国饭店品牌价值存在和价值繁荣的必由之路。 中国饭店品牌的成长壮大，离不开中国人的文化自信与中国社会的文化自强。 从人力资源的角度看，高速增长的饭店数量和低速增长的员工收入是饭店人力资源堪忧的表象，而用人观念和用人机制在很大程度上造就了今天的用工荒和人才荒，给饭店经营和行业发展造成了严重的困扰。 目前饭店从业人员的素质参差不齐，员工技能偏低，年龄逐渐偏大，流失率偏高，质量难以保障。较低的薪酬待遇，大量使用的实习生、用人不育人的做法、单调乏味的流水线式作业，教条的基层管理方式，都成为导致员工招不进、留不住的诱因。 饭店基层服务人员的不稳定是直接形成影响饭店声誉和品质的硬伤。饭店的新生代员工已不甘于简单重复的单一性工作方式，而希望尝试更多岗位、更多职能与更多收入的工作。但在现行模式下，强调的是分工和分界，工作岗位一旦确定就不能随意变动。这种固化的管理思维和管理体制，不但阻碍了劳动力潜能的有效挖掘，更加剧了新生代员工工作的无趣和不满。 上述解不开的结一直困扰着饭店经营回报率的提升。除此之外，我们在运用现行模式时，主要依托显性价值为主导的质量与绩效标准导向而非隐性价值如宾客忠诚度、员工忠诚度等为引导的品牌价值导向，也是导致管理模式与管理结果两张皮的原因。
三、饭店价值管理模式构建的要点
1：不同管理模式的价值导向
饭店运行是否高效的决定因素在于对价值理念的深刻理解和对价值要素的有效运用。从饭店管理全视角洞察，价值管理有若干个不同的维度。在这些维度中，员工价值维度是整个价值管理体系中牵一发而动全身的关键。其涉及并影响着饭店的其它要素，成为现在和将来饭店价值管理体系的核心点。
国内全服务型饭店所运用的管理模式理论上都来源于西方发达国家饭店集团的品牌输出管理模式。而事实上，该模式在中国饭店业的土壤上已衍生为几个不同价值导向的分支：如“产品管理模式”、“质量管理模式”、“绩效管理模式”等。 “产品管理模式”是以产品价值为导向、依赖于产品使用价值最大变现能力的管理方法。该模式因过渡依赖产品本身，因此价值回报有限。但由于地区经济发展程度、信息交互程度以及管理认知程度的不同，造成国内不同地区饭店经营方式上存在较大的差距，使产品管理模式依然占据着一定的市场份额。 “质量管理模式”是以产品所代表的硬件质量和服务所代表的软件质量为价值导向的管理模式。该模式强调产品所代表的显性价值与服务所代表的隐性价值间的有效搭配，从而形成相应的管理制度、服务流程和标准，并以其质量不断提高来实现经营回报能力的不断提升。质量管理模式目前被大多数全服务型饭店所运用。 “绩效管理模式”是在质量管理模式的基础上发展起来的。它更加注重管理目标与管理结果的量化衔接，管理过程的辨识度更高，是一种更为务实的模式。目前仅有极少数全服务型饭店能够做到。 “品牌管理模式”是以品牌价值维护与品牌价值提升为导向的管理模式。该模式要求企业文化、管理制度、服务流程、管理标准、人力资源等所有管理要素必须服从于品牌价值提升的战略，甚至可能为此目标而放弃短期利益最大化的诉求。该模式一般需要长时间培育，并要求管理思想符合文化导向的一致性。目前为大部分具有较高品牌价值的外国饭店管理公司所运用。 这些管理模式从内容上看：她们均遗传了工业经济时代社会化分工的管理基因；从形式上看：她们历经了从产品管理体系主要依托有形价值、到品牌管理体系主要依托无形价值的进化过程。 与以上管理模式不同，V模式关注整个价值链的效能最优和价值最大化。从内容上看：她立足于数字经济时代技术赋能的管理基因；从形式上看：它服务于创新模式中新的价值组合关系，注重有形要素和无形要素与消费需求之间的价值统一。 不同的管理模式有各自对应的管理体系作为支撑。质量管理模式有质量管理体系、绩效管理模式有绩效管理体系、品牌管理模式有品牌管理体系，还有介于其间具有一定交叉属性的产品管理模式和品质管理模式。 某种管理体系只能服务于该种体系对应的管理模式，这是由该模式的价值导向决定的。管理体系如果与管理模式错位，势必会造成管理方法、管理过程、管理结果与管理目标的相互冲突、进而引发管理效能的下降、阻碍经营效益的提升。 价值管理体系在V模式中被赋予了三个基本职能：一是以价值思维为导向的饭店经营管理理念的确立与遵从；二是以价值管理为方法的、对饭店竞争能力的静态评估；三是以价值最优为目标的、对饭店运行轨迹和结果的动态监控和预测。 价值导向的不同意味着V模式在实际运用中，其价值管理体系一般从饭店的点、线、面、体、魂等十个方面衡量饭店的显性和隐性价值表现，其结果则作为评估或监控饭店整体运行质量和不断优化V模式的工具。 价值管理体系的研究与开发是在质量管理体系、绩效管理体系、品牌管理体系等经验基础上的转轨跨越。她将饭店的投资、市场、产品、经营、人力、品牌等要素纳入到客观的价值评价体系中，即保障了饭店高效能运转，又保证了饭店人尽其才；即保障了饭店高收益回报，又保证了饭店的品牌成长。 相较于品牌管理模式以品牌价值维系与提升为目标，V模式明确了通过提升人力价值、挖掘人力潜能，来确保饭店在组织结构、管理结构、产品结构、服务结构等方面的变革，进而通过整体运营效率和效能的极大提升来实现价值最大化的目标。 工业经济时代，社会需求大都被标准化的制度所安排。企业为了提高生产效能，需要在目标和行动上保持高度一致，因此所有的制度都以去除“人”的差异化、使“人”快速机器化为原则。任务由上层发号施令，下层大多负责执行，形成了自上而下的金字塔式结构。 由此，饭店这一公司化建制的企业成为社会化生产的基本组成单位。饭店的效能决定它存在的价值，效能低下的将被淘汰。在此体系中，人只是饭店这个企业的一份子，个人的爱好和需求无法被精准对接，只能被归类和整齐划一。 数字经济时代，饭店不再是社会的基本组成单位，大量个体被解放，个人成为社会的基本组成，新的管理方法可以精确、高效地将个体需求激发并对接其特长，以各尽其才、各取所需为驱动力，实现多个服务个体对接多种个性化需求，让每位个体都能自我实现，把“面对面”变成了“点对点”。这也是互联网变革的基本原理。 随着信息化、数据化、定制化水平日益提高，这种趋势演绎也会越来越快。很多传统饭店的管理方式已经没有了存在价值，它们流程既长又慢，每个人都要花费相当精力去配合其它部门，导致效能和价值被互相抵消，沦为了“低效率”的代名词。此外，传统饭店很多时候依靠资源、关系、模仿来经营，在新经济时代也必将渐失立足之地。 个体崛起，组织下沉，是新时代最具影响力的大变革，并将深刻改变企业的组织架构。因此，社会从金字塔形状变成了网状，与之相伴随的是“人”的升级。 传统组织的架构体系里，决策层掌握战略、管理层负责策略、员工负责执行。上层行使权力，中层承担责任，底层干活领薪，组织里每个人的责、权、利是不明晰的，总是产生纵向和横向的利益对比，或责任推诿、或权力争夺，从而呈现各种低效。 V模式带来的组织变革，把金字塔状变成网状，不仅让组织成员的责、权、利越来越公开透明，而且也是一场责、权、利的再划分，在组织变革过程中，组织里的个体可以迅速找到自己的定位，然后确定自己的责、权、利。即用长处去创造价值，而所得到的利益，都对应所承担的责任。 新的组织结构中，员工的特长、技能或者资源就是其掌握的价值，管理的“职责”就是利用它来找到并满足服务的需要。 由此，人力资源正在向人力资本转化，并崛起为真正的第一生产力。 以“人治”为特征的中国全服务型饭店管理模式普遍采用科层制组织结构。从决策层向下，设有若干个业务和职能部门。每个部门又下设分部和班组，并配置不同级别的中基层管理人员，最下层是员工。整个组织结构呈金字塔型。高层的每一条指示和饭店每项工作指令都必须自上而下层层传递，一线客情又必须沿着自下而上的路径反馈。 金字塔型组织结构的饭店一般通过开会的方式听取各部门情况、沟通和协调部门关系、布置各项工作任务，有的形成会议纪要或文件通知，许多饭店已简化为参会人员各自的会议记录；且再向下传递时也大都如法炮制。饭店工作任务的布达以“店务会”、“部门会”和”班组会“的方式推动；日常运转则依托各部门和各级管理人员按照任务单和会议规定的工作展开。 这样的组织结构所依托的管理方式因环节较多，其信息传递又大都通过人传人的方式，其准确性、时效性出现长尾型偏差。不可避免地会导致工时运用的实效性乃至员工成长的通畅性被固锁在“权利等级”、“泛行政化”、“部门利益”和“职务追求”等几大局限中。 因此改革势在必行，改变事在人为。例如中国军队的体制化改革就是很好的范例。 为了适应现代信息化战争的需要，2016年中央军委撤销了七大军区（类似业务部门）和四总部（类似管理部门），重新组建了军委直接指挥下的五大战区（对外作战职能）和联勤保障中心（对内保障职能）。着力构建军委—战区—部队的作战指挥体系和军委—军种—部队的领导管理体系。军队改革的方向和方法对饭店管理结构的创变是很好的借鉴。
V模式将科层制组织结构进行重构，由此冲破局限；通过职能职级制加快动能传输，带动饭店信息传递方式和用工方式的改变，开辟员工成长的双向通道，激发人的兴趣和潜能，从而推动饭店管理效能的极大改变。 V模式的组织结构由饭店运筹与调配的“管理中心”、面向市场与客户的“服务中心”以及提供支持与辅助的“保障中心”所形成的网状型职能组成。这种结构已没有管理层级的划分，只有职能分工的不同。 三大中心相互依存，构建起饭店从组织发起、任务计划、人员调配、营运支持、人力保障到价值监控的数据化复合机能。 管理中心作为饭店的中央指挥系统，担负着“经营决策”、“运营督导”与“价值管理”三大核心职能。
例如将饭店的成本管控纳入到管理中心职能，就是V模式重要的创新之一。
现行饭店管理模式由于各职能部门相对独立，在对饭店的各项成本管理上表现为局部突出而整体不足、结果滞后而过程模糊的特征。甚至已影响到饭店经营管理效能的提升，并造成管理过程中“跑冒滴漏”的现象时有发生。
事实上，在传统组织结构中，财务部门所享有的成本核算职能已演化为注重对管理结果的行政监督，而非辅助管理者对管理过程和结果进行有效把控。加之滞后的信息传递和简单的分析手段，使饭店管理者往往处于被动发现经营漏洞的境地。
对此，V模式设计了“四线成本管控法”。将饭店发生的各项成本费用由管理中心进行统一汇总、统一管理和统一调配，并将饭店的能耗成本、物耗成本、人力成本和经营成本分别按照四条成本线逐项进行全过程和全方位的监控。使超出预设标准线的成本在其发生的环节上能够被实时反馈出来，为经营管理者及时发现问题，做出改善从而提升管理效能提供支持。
传统组织结构与传统管理手段所形成的信息孤岛使很多饭店管理者谈“量”色变。而量又是最重要、最直观的成本核算要素，其增减变化直接影响到成本额度的改变。
因此，V模式在成本管理方面更加注重对“量”的把控。并通过组织结构与职能的重新设置来保障“四线成本管控法”的实施，从而对管理流程中伴随的成本过程和成本结果实现量化管控。
实施“四线成本管控法”，首先需要建立成本的标准量化体系。既对所有的成本耗用进行标准量化。标准的制定可参考行业内的平均值，或结合本区域竞争饭店以及本饭店的历史经营情况制定。建立成本标准量化体系是实现饭店成本量化管理的基础。
其次需要合理划分成本量化项目。V模式在制定成本量化标准的基础上调整了成本归类方法，将与饭店经营变化量密切相关的、具有明显数量变化的能耗成本和物耗成本进行了重新分类，以此实现数量变化与量化标准的同步比对。具体做法是将水、电、燃气归为“能耗”成本类，将餐饮的食材和客房的客用品等归为“物耗”成本类。归类的原则是其数量变化必须与销量变化正相关。
比如要了解各餐厅所销菜品的实时成本变化，只需将管理中心信息终端的成本控制模块打开即可查看。前提是饭店已为每一道菜品设定了成本与销量之间的量化标准，并建立了管理中心与食材仓储数量、餐饮销售系统间的信息直连。
菜品销量的实时变化与食材数量的对应变化呈正相关，即销售了多少份菜品，其标准成本量会即刻呈现出来。经营管理者可通过数据终端即时查询，掌握经营过程中的成本消耗并作出相应的管理调整。价值管理者除了实时监控量本利外，还通过按周或按月盘点存货，与标准成本消耗量比对，验证食材使用量与成本消耗量的阶段性数据变化的程度并进行量化标准的优化。
以此类推，饭店内凡是根据销量变化的成本都可以采用类似方式，前提是建立完整的成本标准化管理体系和信息化通道。
此外，在现行饭店管理模式中，人力成本主要指各经营部门和职能部门的人工费用。人力成本的变化基本不随着饭店经营情况的变化而改变，因此被视为固定成本。
在V模式中，人力成本是以标准工时为计量单位的，而工时的耗用量是随着客情变化而改变的，也呈现与销量正相关的特性。因此人力成本也可以通过“四线成本管控法”进行管理。
至于经营费用，因其大都不随销量变化，而是作为短期或长期的费用支出。因此在V模式中将财务报表中与饭店销售量没有正相关的费用，如租金、利息、营销费用、管理费用、员工福利、维修费用、管理费用都归集在“经营费用”项目下。其它如营业税和所得税等虽然随销量变化，但不会出现异常波动，对经营管理本身不会造成影响，因此也可以归入“经营费用”项目下。如此就能将数量变化类数据突显出来，便于管理者识别和分析。
以上四条线的成本量化标准由饭店的管理中心统一制定，并作为饭店运行轨迹和趋势判断的依据。四项成本的运行由各职能实施人分别按照其属性归口，凡是与成本属性相关的职能实施人都是该项成本的实际控制人和责任人，并接受价值管理职能的监督和考评，从而形成交叉制约的成本控制机制。
从价值管理角度看，四条成本线的变化将直接影响到“经营回报”等显性价值维度的指标变化，以及间接影响到管理和服务等隐性价值维度的指标变化。因此对四线成本的管控结果除了直接与职能实施人的绩效考评挂钩外，也与管理中心职能人员的绩效考评挂钩。
“四线成本管控法”是V模式独创的、与经营管理结合最紧密的，最有效的成本控制方法。是饭店价值管理体系的重要组成部分，是对饭店经营活动所涉及的主要投入和产出实现全方位、即时性数据监控的有效手段，也是提升管理效率和效能的可行之策。
“四线成本管控法”更深刻的意义在于将多年来饭店财务部门形成的对运营部门实施行政化的权利监管扭转为对经营管理提供支持和保障的服务职能。
服务中心面向市场和消费者，由待客为主导的“对客服务”职能和操作为主导的“专项作业”职能组成。服务中心是饭店与客人通过服务场景完成供需交换的过程。 在服务中心职能中，增加了一个新的职能——“VIS”。VIS（very important situation）是V模式中基于消费场景下具有营销功能的服务场景设计。 在结构上，它将大堂区域的岗位如礼宾、行李、宾客关系、大堂副理等单一功能进行整合并赋予了服务营销的内涵。 在职能上，它集合了饭店综合能力最强的服务骨干，在向目标宾客提供有温度服务的同时，也精准挖掘宾客的消费特性和价值需求，并主动引导和培育宾客提升对饭店的满意度和正向传播饭店的意愿。 在形式上，它克服了不同岗位间相互扯皮、或员工因素质不一而造成服务质量参差不齐的短板。代之以饭店最优秀的服务人员向目标客人展现饭店最优质的服务，并贯穿在对客服务的所有场合，既保留了全服务型饭店人对人服务的温度感，又形成与饭店最高品质相吻合的一道亮丽风景线。 这种集约化服务方式的原理可简单概括为：信息化时代服务链环节的减少足以改变工业化时代依靠细腻分工来协同完成服务流程的方式，由此效率和质量得到大幅提升。 传统的全服务型饭店，其大堂区域由单一功能的多岗位设置组成，从礼宾服务、行李服务、前台服务、大堂副理、保安服务乃至客户关系主任、商务中心等，可谓分工之细。今天，这些固定岗位的台面设置除了体现饭店自身的尊严外，已无法方便客人和体现客人的尊贵。 从消费者角度看，陌生客人走进饭店被接待的过程如同在医院里需要排队咨询、挂号、看病、化验、缴费、取药等一样繁琐和心里无数，一不小心还会遭受冷遇。好在饭店的平均服务水平要高出 从技能角度看，这些岗位的职能对一个经过专业培训、有一定经验的员工来说并非难不可为。但在饭店现有体系下，员工被固化为一个个简单的操作者。 从管理角度看，这种细腻的分工所强调的高度协同性已严重不足，员工的主动服务性也不够，因而管理的效率和效果无法得到体现。 VIP（very important person）服务针对已知的重要客人。通过为重要程度不同的宾客设置不同的服务接待等级，来吸引更多消费者加入VIP会员、并维系已有的VIP会员，以此来实现消费忠诚度和消费频次的增加。 饭店也经常通过此方式满足官员、上级等重要客人尊贵的需求，即使他们消费额不高或没有消费。在此，VIP等级的设定是公开透明的，饭店按照等级约定提供服务，VIP客人依照等级约定验收服务。 因此，VIP服务属于服务接待范畴。客人对所享有的服务项目和应该达到的服务质量心知肚明，性价比的高低既在于VIP等级标准设定的合理性，也在于VIP 服务质量的保障性。 VIS（very important situation）服务侧重具有潜在价值的普通客人。服务经理通过预订信息提前分析和筛选出目标客户，并依据对其主要消费特征和消费心理的初步判断设置有针对性的产品场景和服务场景。服务经理通过不同场景的待客服务，达到了解客人情况、增加主客亲近感、提升客人满意度、引导客人成为会员等目标。 VIS服务是不对客人公开的，客人并不知晓饭店对其服务的各种准备，而又不时得到意外满足。VIS职能表面上体现在服务层面，实际上作用在营销层面。 因此，VIS服务属于服务营销范畴，是饭店通过最优秀的骨干，以服务的方式，按照客人消费的不同场景、向其提供贴心服务的主动过程。目的是将有价值的目标客人锁定，并使其体验到饭店服务最优质的一面。 VIS职能整合了简单技能的多重岗位设置；向客人呈现了场景化服务的亮丽风景线。又通过服务营销的方式将潜在的价值客人从普通客群中甄别出来，并将饭店最优质的服务资源用于这些具有价值潜力客人的忠诚度引导与消费频次培育上。 保障中心，顾名思义就是通过对设备设施的有效维护和人力资源的有效供给，为饭店的管理和服务职能与客人的消费体验完成价值交换提供支持和保障。 显然，V模式的组织结构与职能设计已完全不同于传统模式。V模式以职能职级制替代了传统模式的科层制是管理思想和管理方式的变革，是推动饭店业嬗变和进化的内生动因。 由此，才使得全服务型饭店实现经营管理效率与效能的明显提升成为可能，并直接反映在饭店品质与效益数据的同步提升上。 三大中心将饭店的运转契合为一个整体，以宾客的消费场景为主线，以员工的服务场景为流线，以后台的保障维护为支线，通过“动态人力资源管理系统“、”信息化管理系统“和”价值管理系统“的整体拉动，形成计划精准、决策迅速、部署高效、实施有力、监控到位、信息畅通和数据真实的支撑体系。 V模式实现了管理层级的高度扁平化，在人力配置上仅培养两类人员：复合型的服务人员和数据化的管理人员。 V模式使用的价值测评体系是以饭店价值最优为导向，以服务信息化和管理数据化为标志的全方位、多层次、相关联的饭店管理各要素静态和动态的价值度量与评估系统。与现有的“质量管理体系”或“品质管理体系”不同的是：其通过”投资价值“、”区位价值“、”客户价值“、”产品价值“、”收益价值“、“竞争价值”、”管理价值“、”服务价值“、”人力价值“和”技术价值“10个价值维度间的交互性、匹配性、权重性的价值度量，实现饭店价值表现的静态或动态监控、分析与经营管理的及时调整。 作为服务业的重要组成，饭店业的管理理念和方法同样遵循管理学的理论指引和工业化大生产的方法实践。 现代管理学始终恪守“社会分工——提升生产效率的最佳方式”这一信条，并以此构建了工业经济时代以分级制管理、多部门协同、流水线作业、质量检控与岗位工资为主体的社会化大生产管理方式。 现代饭店管理一方面具有鲜明的工业化大生产模式的烙印，另一方面又因为劳动对象和劳动方式的不同而呈现出质量管理、品质管理与价值管理的不同，表现在生产加工型企业更加注重质量管理而饭店服务型企业更加注重价值管理的差异。 生产加工型企业的劳动对象是产品。生产过程一般具有产品确定性和数量批次性的特点。 如轿车生产装配线，产品定型在先。其产品配件大到底盘、轿厢、发动机，小到挡风玻璃、大小车灯、电源开关等，其生产规格、生产工序、生产数量、生产周期、检验标准等在一定周期内基本不发生改变。这样既充分满足了装配车间里流水线式的作业组合和分工协作型的工序安排，又保证了产品各相邻工序间的初检和完工后的总检在生产过程中基本完成。 因此，生产加工型企业的生产对象主要针对“物”，并以计划周期内确保产品数量、满足技术标准和控制生产成本为目标。生产工人只需保证产品质量和数量达标即可，而无需考虑产品价格。整个过程因呈现较强的计划性而具有相对静态的特征。 产品质量也基本在生产过程中通过流水线各工序的节点进行衔接和控制。最终面对消费者的主要是产品、功能和质量所呈现的交易价格，与购买者的期望值进行比较。而购买者与生产场地和生产过程乃至生产工人基本无关。 这样的企业里，组织结构的多层级（车间主任、计划调度员、工段长、班组长、工人等）因生产计划的相对静态而较少进行任务或工序的频繁调整，各层级也因为任务清晰固定而各司其职；层级间又以产品的质量、数量和成本为目标形成一条有序管理链。 所以，生产加工型企业组织结构的多层级设置主观上满足了社会分工创造最大效益的工业化大生产宗旨，客观上也符合了规制化管理下标准化产品的流水线作业。 饭店服务型企业的劳动对象是客人，服务过程因为客人的需求和要求不同，比如客人何时到店，何时用餐，喜欢朝阳的房间，提出额外需求等，都决定了客情时常处于变化状态而饭店服务具有明显的动态性。饭店的服务标准事实上无法像生产加工型企业的产品质量标准一样可以如此规范统一。饭店服务的动态性也决定了饭店的服务标准无法像社会化大生产一样可以完全实现社会化大服务，而需要考虑消费性价比和服务性价比的动态匹配关系：即客人品味和服务质量与消费价格和服务成本间的匹配。这与生产加工型企业侧重产品质量和产品数量有很大的不同。 如果饭店过多考虑统一标准和控制成本，而忽视客人的品味和需求差异，这样的服务是客人不满意的；而一味追求提升个性化服务而忽视员工的劳动投入，这样的服务是员工不满意的。 因此，明智的饭店一直在努力寻找其中的最佳平衡点，并且坚持将饭店的服务标准定位为对客服务的基准标准，而非最高标准。这种管理思想的形成和管理方法的运用就是品质管控的理念。 从质量的角度看，饭店的产品功能和服务质量主要依靠员工自检、班组巡检、部门抽检、客人反馈以及第三方访查等方式来进行监控。产品和服务因为客情的动态性而不能形成流水线作业，因此质量约束被分割到不同的服务站点（岗位），各尽其责。所发现的质量问题也大都由各站点对照整改，类似于质量包干。这种方式目前依然是全服务型饭店质量管控的主流。 从品质的角度看，各站点相互间能否实现饭店收益最大化，并与消费最满意和员工最满意实现有机衔接，就成为衡量饭店品质管理水平高低的标志。因此，品质管控的目的不仅仅在于追求各站点的质量表现最优，更注重各站点所组成服务链其整体质量的最优，更注重服务质量和成本投入之间的配比与消费支出和消费满意度之间的综合性价比能否最大化。 从价值的角度看，品质管理的匹配关系需要进一步深入到投资收益能力、市场竞争潜能、市场竞争可持续性、品牌价值可持续性的维度上，使其成为衡量饭店投资回报与品质水平高低的标志，这就是价值管理的理念。 V模式中的价值管理体系就是在质量管理、品质管理基础上的再升级。在实际运用中，一方面饭店可以及时发现同一价值维度出现的波动，并在价值类别中找出问题的原因加以修正；也能够发现不同价值维度出现的关联性变化，从而解决了长期以来饭店各站点“头痛医头”的局限。另一方面饭店也可以通过价值属性所呈现的隐性状态与显性状态的权重变化，与GDP和GOP的波动做比较，进而找出价值属性中出现的与收益价值相关的问题并进行追溯。
由此可见，价值管理体系与质量管理体系或品质管理体系最大的不同在于：除了衡量显性要素的权重外，它还能够更加科学准确地衡量非流程化服务中隐性要素的价值权重。如员工服务态度、管理效果等与收益价值、品牌价值的关系，从而能够合理调整隐性要素和显性要素的配比关系，有的放矢地推动收益与品质的共成长。
3：职级职能的设置
职级职能制是V模式相对于传统模式的重要变革之一。职级职能制是将员工能够从事的饭店多种职能以及所掌握职能的专业程度和质量水平作为评判其职级与对应薪酬的一种制度体系。
它不同于传统饭店的岗位职务薪酬制，其职级的高低是以员工复合能力所承担的职能大小和具备的质量水平确定的，对应的薪酬回报即是员工职级高低的价值体现。下列图表是某全服务型饭店相应组织结构和职能下的职级设置： 职级职能制使饭店员工可以摆脱靠钻营高薪岗位或升迁职务等级来提高薪酬待遇和证明能力的唯一途径，为员工的职业成长打开了双向通道，特别是对上升空间狭窄的单体型饭店。 因此，靠提升复合能力体现服务价值和管理价值成为员工的目标追求，也成为V模式下饭店人力资源管理追求的目标。员工的复合能力越强、职能质量越高，则对应职级就越高，相应的工时报酬和职能赋予也就越高。 职级职能制按照饭店各项职能及其价值要求设定了与其相对应的职级标准。V模式中的标准职级分为横向的服务职级和纵向的管理职级两条通道。每条通道都包含了与职级要求对应的职能。二者交叉的区域是服务与管理的转换区，称之为督导区。 理论上，高职级包含了低职级所要求的职能，而纵向通道未必涵盖横向通道的所有职能，由此而形成了纵向与横向两条员工成长的通道。饭店可以根据工作需要和员工自身的特点安排员工接受对应的职级培训。职级培训完成后，员工要接受价值管理职能安排的职级测评和职级认定。员工在获得饭店授予的职级后，就有机会被安排相应的复合性工作职能，也能获取对应职级的工时报酬，饭店则通过测评、培养、使用、再测评的不断循环往复来引导和帮助员工成长。 每个员工也可以根据自我规划和饭店要求做纵向或横向的发展选择。如横向发展的服务型员工可以申请参加纵向通道的职级培训，走管理成长通道；也可以在服务职级通道中通过掌握更多的复合技能而晋升职级。 事实上，横向通道中的高职级完全可能超过纵向中的许多职级，服务型的员工也完全可能获取比管理型员工更高的薪酬。员工可根据实际情况选择走那条通道：一是饭店的价值管理职能通过有计划性的员工测评，根据员工特点来引导和培养；二是员工可以根据自身情况和喜好自主选择。 V模式下职级职能设置的发展通道对每一位积极进取的员工都是敞开的，对应的工时报酬也体现出与传统饭店明显的制度差异。这种由能力决定价值、由职能体现职级的表达方式，使职级职能制具有深刻的示范意义，也为复合式用工机制的实行做好了人力与人才方面的充分准备。 V模式中的薪酬体系建立在职级职能制基础上，与传统饭店大都将员工薪酬与岗位和职务挂钩不同，V模式将员工薪酬与职级和职能挂钩。
例如在上表服务中心的职级设置中，员工经过培训考核与测评后，根据职能的大小将被认定为某个段位、某个职级的员工，并按照对应的小时工资标准核算其劳动报酬。这里的某个职级有可能包含单一职能，也可能包含复合职能。原则上：职级越低，复合能力越小，工时标准工资就越少。
V模式的薪酬体系采用“单位工时工资制（简称“工时工资”）”。是将员工取得相应职级后的标准月工资总额折合成每小时（工时）工资。员工的职级越高，单位小时报酬也越高，标准月工资总额相应就高。员工无论被分派哪项工作职能，其工时工资保持与职级对应，以此充分维护员工的劳动价值与工作积极性，按激励制度兑现员工的职级报酬。 V模式采用复合型用工方式。这种基于精细化管理的用工方式不仅使员工人数锐减，员工素质提升，还原则上实现了员工每天工作不超过8小时，周休二天，逐步消除不定时加班、饭店欠休堆积的状况。员工有更多自己可支配的时间，也有学习和掌握更多饭店技能、从而获取更高职级的机会。员工归属感增强，敬业度提高，职业性得到改善，为工作效率和效能的提升夯实基础。 据调查，全服务型饭店员工平均有效工作时间仅维持在6.2小时/天左右，且大多数饭店依照定岗定编，严守岗位分工的原则。员工一旦从事某一岗位的工作，便大都被固定下来。这种固化的机制使岗位配置不能根据饭店客情、员工储备、职能水平等因素计划调配，也致使员工综合能力偏低、成长空间受限，饭店用工忙闲不均，经常组织加班应战等情形。在人力资源大背景下，造成一线人员更加紧缺、服务质量起伏较大、员工满意度下降，致使客户满意度波动、影响饭店的价值表现和价值兑现。 一些饭店也大力倡导和推行“一人多岗”、“一专多能”，“二线支援一线”等做法，看似解了燃眉之急，但由于缺乏配套的制度安排与综合效能为目标的专业设计，员工难以具备相应的知识和技能，工作责任心不强，劳务回报不清晰，而往往成为饭店应急服务的手段。 研究显示：员工在“为什么员工流动率高”问题的调查中，比较一致的答案是“学不到东西，没有发展前途”、“工作技能单一乏味、工资待遇低”等。而新生代员工期待在饭店工作期间，不仅能有好的工资待遇，也有学习更多的岗位技能、提升自身价值的机会，而现实让许多员工感到希望渺茫。 V模式将饭店作为一个价值整体，由管理中心的计划调度人员根据客情制定对应的工作计划，统一安排全饭店的作业。并最迟在员工上岗前一天晚上之前将任务按照标准工时分配给具备相应职级的应上岗员工，每天8小时（含非工作时间）可能做一项工作，也可能分时段完成几项不同的工作。 不同的任务要求员工必须具有多种服务技能，随机接受工作任务，并胜任不同任务的职能要求，具备这种资质的员工在V模式中被称之为复合型员工。其员工复合能力的大小是在员工职能测评、职能培训、职级考核、职级认定等正式推行复合型用工机制前就完成的。人员配置与职级制薪酬体系也是在此基础上才得以推行，以此保证复合型用工机制的有效落地。至此，复合型员工不再属于哪个部门，而归属于具有统一计划、统一调配的管理中心的计划调度职能。 根据V模式的设计要求，饭店内原有的岗位均按照V模式确定的不同消费场景、服务场景、工作场景和管理场景设置为不同的职能，分属于管理中心、服务中心和保障中心。其中管理中心所属的计划调度职能按照时段（时、日、周、月、年等）将全饭店的工作量核定为标准工时，分派给对应职级的员工。 理论上在职能培训和职级认定完成后，饭店便拥有了人力调配的宽幅条件。计划调度职能可以根据客情需要，通过动态人力配置系统，点对点地向复合型员工发布工作指令，并根据客情变化及时安排动态工作。这一方式可以解决传统饭店人员短缺和工时冗余之间的矛盾，同时员工的潜能和技能得到充分的发挥。 事实上，饭店的员工对复合用工制度的认可远远超出了预期，尤其是新生代员工能够认真学习不同职能所要求的技能，甚至利用业余时间自学；员工的服务态度、服务质量也会出现明显好转，通过职能提升获得更高的职级成为年轻员工的追求。另一方面，不同职级的员工得到了与其职级相符的工时薪酬，也将出现高职级的员工虽然还没有被赋予管理职能，但拿到了比管理者更高的工作报酬。 这些伴随而来的是饭店管理效能、服务质量、员工满意度、宾客满意度乃至饭店综合价值的逐步提升，饭店竞争力由此抬头。 随着组织结构的调整、职级职能制的设定和人力配置可动态化，V模式所拥有的三台引擎：“信息化管理体系”、“动态人力资源管理体系”和“价值管理体系”所集成的管控系统就基本具备了启动饭店高效运转的功能。 信息化管理体系是一套运用现代技术和设备实现饭店服务流程信息化和管理职能数据化的技术系统。信息化管理体系的运用推动了职务等级型管理方式向职级职能型管理方式的转变。其网状的信息传递结构，层级的极度扁平化，消除了各种低效的沟通环节，使大部分传统的管理程序和方式不再适用。管理重心充分下沉，从职能上更加强调数据化管理的分析决策功能和信息化服务的计划调度职能。
动态人力资源管理体系是一种通过管理中心的计划调度职能，将饭店客情这一自变量按照产品、工时、职级、人员等因变量进行动态组合与分配的配置机制。 传统模式的任务分派一般遵循三条路径：一是以饭店最高层下达指示和协调特殊任务的组合划分；二是以部门为单元的班组任务作业驱动，体现为日常工作安排。如客房清洁、宴会服务等；三是部门与部门之间的相互协作，如交叉服务、客房维修、采购申购等。而动态人力资源配置功能通过技术的运用，将原来的三条高等级公路并轨为一条信息高速路，改开会或口头传递任务的方式为互联网信息的任务安排。这种依托数据分析进行任务计划和信息传递进行人力配置的方式，极大地提升了工时效率、最大限度地降低了沟通成本，为饭店高效运转打下扎实的基础。 除人力资源配置这一主要职能外，该系统还可以为员工从职能测评、技能培训、职级认证以及员工生活、职业规划等方面做全面统筹。 价值管理体系是指从市场价值最优的角度对饭店的产品效能、管理效能、服务效能、人力效能、技术效能、资产效能等价值要素进行多维度、交互性和权重指数等方面的综合价值管控，准确和及时发现V模式运行过程中基于点、线、面、体、人等方面出现的个性或系统性问题，并进行改进和优化。 信息化管理体系、动态人力资源管理体系和价值管理体系构成了V模式新管理方式的脊梁，成为驱动V模式的动力之源。其中价值管理体系不仅作为三者的龙头，更成为饭店V模式构建、运用与发展的核心理念。 管理方式的创变蕴藏着V模式以人力价值开发和培育为本的初衷，并通过制度创新得以充分体现。而员工培训与培养方式的改变是这一初衷的具体实践。 V模式能够实施的基础条件之一是复合用工制。此种复合并非多岗位、多职能的简单叠加，而是追求人力价值与效率效能最大化前提下的统筹。实现这一目标的必要条件是职级职能制的匹配性设计，而充分条件是V模式所独有的培训体系的建立和实施，该体系与传统培训模式有显著不同： 理念不同。V模式下的员工培训在关注员工礼仪与技能的基础上，更加注重员工的职业态度与职业成长。从职业态度讲：一方面养成员工表里如一、真诚待人的修养是饭店文化建设的需要，是针对消费场景和消费特征研究结果的需要。另一方面也是V模式在产品流程和服务流程设计里，努力减少员工操作性服务中无效的流程和频次、从而提升工作效率和工作质量的需要。就管理而言，V模式更加关注数据化管理人才的培养。 内容不同。V模式职级设置中的每一个级别都包含了对应的复合职能，这些职能就是员工获得该职级所必须掌握的内容，其中包含了理念、知识、技能、实践与测评五个环节。而纵向的管理职级与横向的服务职级因职级晋升的通道不同，也被赋予了各自相对应的内容要求。 方法不同。V模式下的员工培训以在线培训系统为主要工具，以场景化教学设计为主要方式，侧重培养员工的复合性思维与运用能力。场景化培训将特定场景下所有相关要素融会贯通，以职能为导引，将特定场景下所需掌握的待客之道、专业技能、产品知识、作业指导和案例学习等有效信息与场景行为相匹配，便于员工理解消化和迅速转化为工作能力。场景化的培训方式也形成了V模式新颖的培训教程，员工可以通过培训系统、移动终端等工具随时学习相关内容。 场景不同。V模式饭店不再设置部门，员工也没有绝对固定的岗位，理论上不存在窝工人员，V模式中称此为“零待岗”，类似于商品的零库存。为了实现这一目标，V模式下的饭店保障中心设置有“员工之家”。该区域即是员工工间休息、工作用餐和休闲娱乐的集聚地，也是职能培训与职级考评的场所。除跟班实践学习外，知识性、技能性等职能的培训主要通过“员工之家”设置的不同职级的学习终端完成。员工或被安排某职级的学习，或自愿选择某职级自学；或参与某职级终端的滚动学习，或自己用手机选择自学。这里也有辅导老师现场辅导和培训。 目标不同。除了职业状态的重点培养目标外，V模式在员工职业成长方面也设计出创新的培养机制，即根据饭店用工需求与发展需要、兼顾员工的特性与个人喜好设计纵向与横向两条职级通道和对应的职能。纵向通道侧重员工管理职能的提升，横向通道侧重员工服务职能的提升。这两条通道的开启为培养复合型的服务类人才和综合型的管理类人才提供了双向选择，也成为饭店用人亦育人的目标。 V模式将服务信息化和决策数据化作为饭店运营体系提升效率、降低行政化色彩和消除信息多层级传递的重要手段。
在服务流程中，管理中心的计划调度终端与每位员工的移动终端建立起点对点的无线连接。主要的工作指令与工作标准可以通过这条通道进行部署。员工接受任务后按照工作标准展开工作，系统根据员工的确认信息自动记录工作状态与工时额度。工时安排则视饭店不同职能需要，可以按照小时、天、月、季甚至年度做动态或静态调度，日常工作主要按照小时安排。 在管理流程中，管理中心通过系统终端聚合的相关统计数据，主要包括客情分类信息、产品使用信息、人力资源信息、经营收益信息以及运行质量信息等，对饭店的运营状态进行分析研究，对各项工作进行决策和部署，并通过价值管理体系对运行状况实施动态监控。有条件的饭店（集团）可以构建一体化的数据管理系统，实现数据采集与数据使用的无缝化。暂不具备条件的可以先搭建模块式的数据管理终端，通过部分信息化加部分人工的方式完成数据采集与数据使用。二者的主要差别是运转速度和投入成本的不同。 V模式的开发与运用是一个系统性工程，需要各方理念一致、方法一致、行动一致，才能逐步构建饭店新的生态环境。其中会涉及许多改变，如饭店运行方式的改变、组织形式的改变、服务方式的改变、用工体制的改变、员工职能提升和培养方式的改变乃至企业文化的调整等，而首要的改变是观念的改变。 V模式站在饭店价值最优的高度，以效率和效能提升为突破。通过对人力价值的重新定位，演进到组织变革与制度变革，管理变革与技术变革的创新实践中。为现代饭店管理带来了全方位、深层次、系统性的调整和改变。其有效突破了全服务型饭店所积累的系统性阻碍，推动全服务型饭店走出市场僵局、朝着实现价值最大化这一核心使命迈进。
