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V模式与饭店非流程化管控

栏目：行业新闻发布时间：2020-07-23

智者悟道慧者践行

“饭店价值管理模式”（简称V模式）由和泰盛典及其合伙人团队基于20年行业耕耘，并自2015年起，历时5年时间潜心研发而成。

作为立足中国传统文化基因，又融合了中西方管理协同的创新模式。其行业价值在于通过对西方管理模式的有效变革，实现了中国式饭店管理模式的创造。其市场价值在于帮助全服务型饭店实现竞争同质化困局下的经营突围，成就中国全服务型饭店经营收益、品质水平与员工竞争力显著提升的自我跨越。

V模式的基本原理、基础构架、主要功能和重要意义在“V模式专辑”中已有表述，可点击查看。

□赵晓川

作为服务业的重要组成，饭店业的管理理念和方法同样遵循管理学的理论指引和工业化大生产的方法实践。

现代管理学始终恪守“社会分工——提升生产效率的最佳方式”这一信条，并以此构建了工业经济时代以分级制管理、多部门协同、流水线作业、质量检控与岗位工资为主体的社会化大生产管理方式。

现代饭店管理一方面具有鲜明的工业化大生产模式的烙印，另一方面又因为劳动对象和劳动方式的不同而呈现出质量管理、品质管理与价值管理的形态不同，表现在生产加工型企业更加注重数量和质量管理，而饭店服务型企业更加注重品质和价值管理的差异。

生产加工型企业的劳动对象是产品。生产过程一般具有产品确定性和数量批次性的特点。

如轿车生产装配线，产品定型在先。其产品配件大到底盘、轿厢、发动机，小到挡风玻璃、大小车灯、电源开关等，其生产规格、生产工序、生产数量、生产周期、检验标准等在一定周期内基本不发生改变。这样既充分满足了装配车间里流水线式的作业组合和分工协作型的工序安排，又保证了产品各相邻工序间的初检和完工后的总检在生产过程中基本完成。

因此，生产加工型企业的生产对象主要针对“物”，并以计划周期内确保产品数量、满足技术标准和控制生产成本为目标。生产工人只需保证产品质量和数量达标即可，而无需考虑产品价格。整个过程因呈现较强的计划性而具有相对静态的特征。

产品质量也基本在生产过程中通过流水线各工序的节点进行衔接和控制。最终面对消费者的主要是产品、功能和质量所呈现的交易价格，与购买者的期望值进行比较。而购买者与生产场地和生产过程乃至生产工人基本无关。

这样的企业里，组织结构的多层级（车间主任、计划调度员、工段长、班组长、工人等）因生产计划的相对静态而较少进行任务或工序的频繁调整，各层级也因为任务清晰固定而各司其职；层级间又以产品的质量、数量和成本为目标形成一条有序管理链。

所以，生产加工型企业组织结构的多层级设置主观上满足了社会分工创造最大效益的工业化大生产宗旨，客观上也符合了规制化管理下标准化产品的流水线作业。

饭店服务型企业的劳动对象是客人，服务过程因为客人的需求和要求不同，比如客人何时到店，何时用餐，喜欢朝阳的房间，提出额外需求等，都决定了客情时常处于变化状态而饭店服务具有明显的动态性。饭店的服务标准事实上无法像生产加工型企业的产品质量标准那样可以统一。

饭店服务的动态性也决定了饭店的服务标准无法像社会化大生产一样实现社会化大服务，而需要考虑消费性价比和服务性价比的动态匹配关系：即客人品味和服务质量与消费价格和服务成本间的匹配。这与生产加工型企业侧重产品质量和数量有很大的不同。

如果饭店过多考虑统一标准和控制成本，而忽视客人的品味和需求差异，这样的服务是客人不满意的；而一味追求提升个性化服务而忽视员工的价值付出，这样的管理是员工不满意的。

因此，明智的饭店一直在努力寻找其中的最佳平衡点，并且坚持将饭店的服务标准定位为对客服务的基准标准，而非最高标准。这种管理思想和方法的运用就是品质管理的理念。

从质量的角度看，饭店的产品功能和服务质量主要依靠员工自检、班组巡检、部门抽检、客人反馈以及第三方访查等方式来进行监控。产品和服务因为客情的动态性而不能形成流水线作业，因此质量约束被分割到不同的服务站点（岗位），各尽其责。所发现的质量问题也大都由各站点对照整改，类似于质量包干。这种方式目前依然是全服务型饭店质量管控的主流。

从品质的角度看，各站点相互间能否实现饭店收益最大化，并与消费最满意和员工最满意实现有机衔接，就成为衡量饭店品质管理水平高低的标志。因此，品质管控的目的不仅仅在于各站点的质量表现，更注重各站点所组成的服务链，其服务质量和成本投入之间的配比与消费支出和消费满意度之间的综合性价比能否最大化。

从价值的角度看，品质管理的匹配关系进一步深入到投资收益能力、市场竞争潜能和竞争可持续性、品牌价值提升的维度上，成为衡量饭店投资回报与品质水平高低的标志，这就是价值管理的理念。

V模式中的价值管理体系就是在质量管理、品质管理基础上的转轨升级。在实际运用中，一方面饭店可以及时发现同一价值维度出现的波动，并在价值类别中找出问题的原因加以修正；也能够发现不同价值维度出现的关联性变化，从而解决了长期以来饭店各站点“头痛医头”的局限。另一方面饭店也可以通过价值属性所呈现的隐性状态与显性状态的权重变化，与GDP和GOP的波动做比较，进而找出价值属性中出现的与收益价值相关的问题并进行追溯。

由此可见，价值管理体系与质量管理体系和品质管理体系最大的不同在于：除了衡量显性要素的权重外，它还能够更加科学准确地衡量非流程化服务中隐性要素的价值权重。如员工服务态度、管理效果等与收益价值、品牌价值的关系，从而能够合理调整隐性要素和显性要素的配比性，有的放矢地推动收益与品质的共成长。