前言：
恰如这个世界重又回到中西方两种价值观竞合、单边与多边博弈的原点，工业经济与数字经济转轨期的到来是新时代诞生的开始。
当高质量发展渐成为意识主流，创新与创造作为效率和效能提升的承载，正赋予行业更加客观的价值选择和更加务实的价值实践。
2020年初始，一场突发疫情短期内几乎遏制了市场流动的脚步，使本就跋涉的饭店业雪上加霜。毫无疑问，优胜劣汰将进一步加速。
事实上，疫情这样的急性阵痛还不算最悲情的演绎，饭店业近年来正持续经受着慢性综合症的侵蚀，且尚无治愈良方，这才是最棘手的困扰。
和泰盛典及其合伙人团队历时近5年的研究探索与实践，成功找到了解决饭店现行模式管理局限的方法，并在此基础上推出了“饭店价值管理模式”。
“饭店价值管理模式”顺应了时代的发展，突破了经营管理中的主要瓶颈，为全服务型饭店的创新研究、动能转换和提质增效提供了正确的理论指导和实践方法。她必将成为推动行业进化和铸就“中国式饭店管理模式”的基石。
目录：
第一部分：饭店价值管理模式概述
一、概念
二、原则
三、特征
四、用途
第二部分：现有饭店管理模式的产生和发展
一、产生背景
二、发展脉络
三、管理特征
四、发展困惑
五、模式局限
第三部分：饭店价值管理模式的基础构建
一、全服务型饭店管理模式的引进
二：全服务型饭店管理模式的局限
三、饭店价值管理模式的构建
1：不同管理模式的价值导向
2：饭店价值管理体系的职能
3：价值管理模式构建的出发点
4、饭店价值管理模式的创新点
（1）组织结构的创新
（2）管理体系的创新
（3）员工职能的创新
（4）薪酬体系的创新
（5）用工方式的创新
（6）管理方式的创新
（7）培训体系的创新
第四部分：饭店价值管理模式的运用
一、V模式运用的基本原则
二、V模式运用的必要条件
三、V模式实施的主要步骤
第五部分：测试饭店的数据比较
一、测试饭店的基本情况
二、主要价值数据对比表
1、显性价值数据对比表
2、隐性价值数据测评表
饭店价值管理模式
（Hotel Value Management Model)
第一部分：饭店价值管理模式的概述
一、概念
饭店价值管理模式（Hotel Value Management Model，简称V模式）是以价值最优为导向的饭店集约化管理模式。
饭店价值管理模式借鉴了国内饭店现有管理模式的成功经验，同时也明确了其主要局限。在此基础上，通过增强对影响饭店各项无形价值要素的评估与度量、确定其在有形价值要素为主要评价指标的现有模式中所应承担的新的权重与匹配关系，从而为更加客观准确地衡量饭店在竞争市场中的整体性价比、有效提升价值权重找到解决方法。并通过组织变革、管理变革和技术变革等创新手段的组合运用，重构饭店经营管理的资源要素和经营生态，进而为饭店综合实力达到性价比最优的市场竞争状态提供支撑。
二、原则
V模式以市场导向为根本，以产品优化为依托，以人力价值为基础，以组织变革为突破，以流程再造为手段，以管理体系为保障，以技术赋能为纽带，以价值提升为目标。
三、特征
组织中心化、职级职能化、服务信息化、管理数据化。
四、用途
为饭店模式创新与提质增效赋能。V模式通过委托管理、第三方管理、顾问管理、定制培训等方式运用于全服务型饭店管理模式重构以及酒店集团（管理公司）的管理模式输出。
第二部分：现代饭店管理模式的产生和发展
一、产生背景
第二次工业革命催生了现代管理学理论的兴起和日趋成熟，并从经济学中剥离成为独立的分支。
现代管理学理论的创立高度依赖于工业革命的发展成果和发展需求，创造出了以产业工业化、工业现代化为使命的诸多管理学理论。这些理论被运用于指导工业革命的生产实践，并在其后的第三次工业革命进程中得到发展和完善。
工业革命加快了社会前进的步伐。现代饭店业自第二次工业革命后，伴随着现代服务业的崛起而诞生。
作为工业经济和社会生活进步的体现，服务业得到蓬勃发展，并遵从于现代管理学理论的指引。饭店业作为服务业的组成要素，其管理理念和方法同样高度遵循现代管理学理论的指引和工业革命的实践。
二、发展脉络
作为指导工业革命发展的理论体系，现代管理学始终遵循“社会分工——提升企业生产效率的最佳方式”这一宗旨，并以此构建了以分级制管理、流水线作业、质量检控与计件工资为主体的管理模式。因此，现代饭店管理模式具有鲜明的大生产模式的烙印；并历经百年，从产品管理模式逐步发展到质量管理模式和品牌输出管理模式。
三、管理特征
作为工业化大生产的传承，现代饭店管理模式在西方“是”或者“非”的文化价值导向下逐步走向了标准化和规制化，形成了一套国际领先的、专业化程度较高的、相对成熟的饭店管理体系，并通过资本和品牌的捆绑向全世界推广。
四、发展困惑
中国全服务型饭店市场经历了近30年以供给侧为主导的资本推动型发展期，已经进入到以需求侧为主导的经营挖掘型调整期。市场供需量的相对饱和、劳动力红利的快速消弱、同质化程度的长期持续等种种问题被行业深刻认知。加之饭店物业资产的价值与经营回报的能力已出现明显落差，造成饭店运用现有模式提升经营效益的空间已非常狭窄。
另一方面，由管理模式所引发的效能和效率不足之短板又尚未被行业引起足够的重视，甚至还出现了饭店管理效能经过几十年的淬炼、已趋近最大化的假象。
五、模式局限
分级制组织结构的多层性、部门职责的唯一性、员工技能的专一性虽然符合工业化大生产式的分工组织与运行规则，但未必最符合中国的市场环境、消费环境和经营环境。
改革开放以来，国内饭店业的管理方式基本上来自于引进并套装了国际饭店集团的品牌管理模式。在经济高速发展、市场空间巨大的供给侧时期，数量和档次高速增长的功利明显掩盖了品质和效率细水长流的培育，也忽略了两种文化背景下因为基因的不同而无法形成管理模式在中国饭店真正落地的局面，反而成就了介于“规制”与“人治”之间、外衣靓丽而内核不坚的特殊型态。比如将产品管理模式、质量管理模式、品质管理模式都等同于外国饭店集团历时近百年培育出来的品牌输出管理模式而加以运用。导致这些与国际品牌饭店形似而神不似的模式在中国饭店业的土壤里呈现出几个无法逾越的管理局限：
（1）饭店经营战略与管理方式出现冲突。
（2）管理多层级导致的行政化色彩浓厚。
（3）部门间协调性不足、利益割据严重。
（4）员工关注职务晋升而忽视能力提升。
（5）员工价值与服务价值标准形成倒挂。
这些局限使得国内的全服务型饭店多年来在产品高度同质化的基础上，又平添了管理方式的低端同质化，制约了效益潜力的挖掘；并直接导致管理效率和效能与国际品牌饭店存在明显的差距，且很难赶超。
更严重的是，这些局限已转化为全服务型饭店的慢性基础症，相互依存、互为制约，很难破局。
第三部分：饭店价值管理模式的基础构建
一、全服务型饭店管理模式的引进
现代饭店业成熟的品牌管理模式被顺利引进中国，是由中国改革开放初期的国情和消费需求决定的。作为新兴和颇具潜力的中国饭店业市场，品牌管理模式输出是国际饭店管理集团进军中国市场速度最快、利润最高、风险最小的市场战略。
因此，中国饭店的管理模式大都脱胎于欧美、引进于港台等发达地区饭店业的服务理念和以品牌价值为目标的管理体系，也曾经给改革开放不久的中国饭店业注入了灵魂和活力。毋庸置疑，引进消化西方先进的饭店管理模式是改革开放初期最直接和有效的手段，其快速并有力地推动了我国饭店市场初期的发展，使中国饭店业在形式上直接站在了现代饭店管理理念和方法的肩膀上。
二：全服务型饭店管理模式的局限
几十年来，因为经济发展水平、管理认知的不同，一方面外国品牌管理模式的外衣一直包裹着国内几乎所有全服务型饭店的身躯，呈现了中国饭店管理快速赶超世界的澎湃景象。
另一方面，由于中外文化的不同和制度性差异，使得外国品牌管理模式在中国因为“人治”的因素而逐渐形成了自有特色下的权力高度集中和等级分明的组织结构和特征，在经济高速增长、饭店业高歌猛进的时期依然有利于饭店业快速形成从无到有、从小到大的粗放型管理体系。但同时，国际品牌饭店管理体系所遵循的规制化无法被有效培育，形成人治与规制相互矛盾的结果。当市场转轨期到来后，这种管理体系所隐藏的短板就迅速暴露出来。
此外，中国饭店业是最早运用信息技术的行业之一。但在网络和数字技术推进各行各业不断创新的今天，饭店业已经落后一步，尚未将正在发展的现代信息技术继续深化到饭店经营管理的更深层面，尤其受制于“劳动密集型产业”的属性束缚，无法在饭店信息一体化方面取得突破性进展。
人力资源是饭店业另一个瓶颈。高速增长的饭店数量和低速增长的员工收入是饭店人力资源堪忧的表象，而用人观念和用人机制在很大程度上造就了今天的用工荒和人才荒，给饭店经营和行业发展造成了严重的困扰。
目前饭店从业人员的素质参差不齐，员工技能偏低，年龄逐渐偏大，流失率偏高，质量难以保障。较低的薪酬待遇，大量使用的实习生、用人不育人的做法、单调乏味的流水线式作业，教条的基层管理方式，都成为导致员工招不进、留不住的诱因。
饭店基层服务人员的不稳定是直接形成影响饭店声誉和品质的硬伤。饭店的新生代员工已不甘于简单重复的单一性工作方式，而希望尝试更多岗位、更多职能与更多收入的工作。但在现行模式下，强调的是分工和分界，工作岗位一旦确定就不能随意变动。这种固化的管理思维和管理体制，不但阻碍了劳动力潜能的有效挖掘，更加剧了新生代员工工作的无趣和不满。
上述解不开的结一直困扰着饭店经营回报率的提升。除此之外，我们在运用现行模式时，主要依托于显性价值为主导的质量与绩效标准导向而非隐性价值如宾客忠诚度、员工忠诚度等为引导的品牌价值导向，也是导致管理模式与管理结果两张皮的原因。
三、饭店价值管理模式的构建
1：不同管理模式的价值导向
饭店运行是否高效的决定因素在于对价值理念的深刻理解和对价值要素的有效运用。从饭店管理全视角洞察，价值管理有若干个不同的维度。在这些维度中，员工价值维度是整个价值管理体系中牵一发而动全身的关键。其涉及并影响着饭店的其它要素，成为现在和将来饭店价值管理体系的核心点。
国内全服务型饭店所运用的管理模式理论上都来源于西方发达国家饭店集团的品牌输出管理模式。而事实上，该模式在中国饭店业的土壤上已衍生为几个不同价值导向的分支：如“产品管理模式”、“质量管理模式”、“绩效管理模式”等。
“产品管理模式”是以产品价值为导向、依赖于产品使用价值最大变现能力的管理方法。该模式因过渡依赖产品本身，因此价值回报有限。但由于地区经济发展程度、信息交互程度以及管理认知程度的不同，造成国内不同地区饭店经营方式上存在较大的差距，使产品管理模式依然占据着一定的市场份额。
“质量管理模式”是以产品所代表的硬件质量和服务所代表的软件质量为价值导向的管理模式。该模式强调产品所代表的显性价值与服务所代表的隐性价值间的有效搭配，从而形成相应的管理制度、服务流程和标准，并以其质量不断提高来实现经营回报能力的不断提升。质量管理模式目前被大多数全服务型饭店所运用。
“绩效管理模式”是在质量管理模式的基础上发展起来的。它更加注重管理目标与管理结果的量化衔接，管理过程的辨识度更高，是一种较为实效的模式。目前仅有极少数全服务型饭店能够做到。
“品牌管理模式”是以品牌价值维护与品牌价值提升为导向的管理模式。该模式要求企业文化、管理制度、服务流程、管理标准、人力资源等所有管理要素必须服从于品牌价值提升的战略，甚至可能为此目标而放弃短期利益最大化的诉求。该模式目前为大部分具有较高品牌价值的外国饭店管理公司所运用。
这些管理模式从内容上看：她们均遗传了工业经济时代社会化分工的管理基因；从形式上看：她们历经了从产品管理体系主要依托有形价值、到品牌管理体系主要依托无形价值的进化过程。
与以上管理模式不同，V模式关注整个价值链的效能最优和价值最大化。从内容上看：她立足于数字经济时代技术赋能的管理基因；从形式上看：它服务于创新模式中新的价值组合关系，注重有形要素和无形要素与消费者之间的价值统一。
2：饭店价值管理体系的职能
不同的管理模式有各自对应的管理体系作为支撑。质量管理模式有质量管理体系、绩效管理模式有绩效管理体系、品牌管理模式有品牌管理体系，还有介于其间具有一定交叉属性的产品管理模式和品质管理模式。
某种管理体系只能服务于该种体系对应的管理模式，这是由该模式的价值导向决定的。管理体系如果与管理模式错位，势必会造成管理方法、管理过程、管理结果与管理目标的相互冲突、进而引发管理效能的下降、阻碍经营效益的提升。
价值管理体系在V模式中被赋予了三个基本职能：一是以价值思维为导向的饭店经营管理理念的确立与遵从；二是以价值分析为方法的、对传统模式饭店竞争能力的静态评估；三是以价值最优为目标的、对价值管理模式运行轨迹中的动态监控。
价值导向的不同意味着V模式在实际运用中，其价值管理体系一般从饭店的点、线、面、体、魂和人六个方面衡量饭店的显性和隐性价值表现，其结果则作为评估或监控饭店整体运行质量和不断优化V模式的工具。
价值管理体系的研究与开发是在质量管理体系、绩效管理体系、品牌管理体系等经验基础上的转轨前行。她将饭店的投资、市场、产品、经营、人力、品牌等要素纳入到客观的价值评价体系中，即保障了饭店高效能运转，又保证了饭店人尽其才；即保障了饭店高收益回报，又保证了饭店的品牌成长。
3：价值管理模式构建的出发点
相较于品牌管理模式以品牌价值维系与提升为目标，V模式明确了通过提升人力价值、挖掘人力潜能，来确保饭店在组织结构、管理结构、服务结构等方面的变革，进而通过整体运营效率和效能的极大提升来实现价值最大化的目标。
工业经济时代，社会需求大都被标准化的制度所安排。企业为了提高生产效能，需要在目标和行动上保持高度一致，因此所有的制度都以去除“人”的差异化、使“人”快速机器化为原则。任务由上层发号施令，下层大多负责执行，形成了自上而下的金字塔式结构。
由此，饭店这一公司化建制的企业成为社会化生产的基本组成单位。饭店的效能决定它存在的价值，效能低下的将被淘汰。在此体系中，人只是饭店这个企业的一份子，个人的爱好和需求无法被精准对接，只能被归类和整齐划一。
数字经济时代，饭店不再是社会的基本组成单位，大量个体被解放，个人成为社会的基本组成，新的管理方法可以精确、高效地将个体需求激发并对接其特长，以各尽其才、各取所需为驱动力，实现多个服务个体对接多种个性化需求，让每位个体都能自我实现，把“面对面”变成了“点对点”。这也是互联网变革的基本原理。
随着信息化、数据化、定制化水平日益提高，这种趋势演绎也会越来越快。很多传统饭店的管理方式已经没有了存在价值，它们流程既长又慢，每个人都要花费相当精力去配合其它部门，导致效能和价值被互相抵消，沦为了“低效率”的代名词。此外，传统饭店很多时候依靠资源、关系、模仿来经营，在新经济时代也必将渐失立足之地。
个体崛起，组织下沉，是新时代最具影响力的大变革，并将深刻改变企业的组织架构。因此，社会从金字塔形状变成了网状，与之相伴随的是“人”的升级。
传统组织的架构体系里，决策层掌握战略、管理层负责策略、员工负责执行。上层行使权力，中层承担责任，底层干活领薪，组织里每个人的责、权、利是不明晰的，总是产生纵向和横向的利益对比，或责任推诿、或权力争夺，从而呈现各种低效。
V模式带来的组织变革，把金字塔状变成网状，不仅让组织成员的责、权、利越来越公开透明，而且也是一场责、权、利的再划分，在组织变革过程中，组织里的个体可以迅速找到自己的定位，然后确定自己的责、权、利。即用长处去创造价值，而所得到的利益，都对应所承担的责任。
新的组织结构中，员工的特长、技能或者资源就是其掌握的价值，管理的“职责”就是利用它来找到并满足服务的需要。
由此，人力资源正在向人力资本转化转移，并崛起为真正的第一生产力。
中国经济的上一波红利是“人口红利”，人口红利是按人头计算的。下一波红利是“人心红利”，是将每个人内心深处的热爱和兴趣激发出来，捏合为市场竞争力价值。
4、饭店价值管理模式的创新点
（1）组织结构的创新
以“人治”为特征的中国全服务型饭店管理模式普遍采用科层制组织结构。从决策层向下，设有若干个业务和职能部门。每个部门又下设分部和班组，并配置不同级别的中基层管理人员，最下层是员工。整个组织结构呈金字塔型。高层的每一条指示和饭店每项工作指令都必须自上而下层层传递，一线客情又必须沿着自下而上的路径反馈。
金字塔型组织结构的饭店一般通过开会的方式听取各部门情况、沟通和协调部门关系、布置各项工作任务，有的形成会议纪要或文件通知，许多饭店已简化为参会人员各自的会议记录；且再向下传递时也大都如法炮制。饭店工作任务的布达以“店务会”、“部门会”和”班组会“的方式推动；日常运转则依托各部门和各级管理人员按照会议规定的任务展开。
这样的组织结构所依托的管理方式因环节较多，其信息传递的有效性、工时运用的实效性乃至员工成长的通畅性均被固锁在“权利等级”、“泛行政化”、“部门利益”和“职务追求”等几大局限中。
V模式将科层制组织结构进行重构，由此冲破局限；通过职能职级制加快动能传输，带动饭店信息传递方式和用工方式的改变，开辟员工成长的双向通道，激发人的兴趣和潜能，从而推动饭店管理效能的极大改变。
V模式的核心架构由饭店运筹与监控的指挥中心、面向市场与客户的服务中心和提供支持与辅助的保障中心所形成的网状型组织构成。饭店不再设置部门，员工也不再属于某个岗位。三大中心构建起饭店从组织发起、任务计划、人员调配、数据分析到价值监控的复合机能。
三大中心将饭店的运转契合为一个整体，以宾客的消费场景为主线，以员工的服务场景为流线，以后台的保障维护为支线，通过“动态人力资源管理系统“、”信息化管理系统“和”价值管理系统“的整体拉动，形成计划精准、决策迅速、部署高效、实施有力、监控到位、信息畅通和数据汇集的支撑体系。
V模式实现了管理层级的高度扁平化，在人力配置上仅培养两类人员：复合型的服务人员和数据化的管理人员。
（2）管理体系的创新
V模式推行的价值管理体系是服务信息化和管理数字化基础上全方位、多层次、相关联的价值管理系统。其通过”投资价值“、”品牌价值“、”区位价值“、”客户价值“、”产品价值“、”收益价值“、”管理价值“、”服务价值“、”人力价值“和”技术价值“10个价值维度间的交互性、匹配性、权重性的价值权重的度量，为V模式从价值最大化的角度提供动态支持，并为不断优化和完善V模式提供保障。
高效的管理体系一般具有三个显著特征：健康的生态环境、灵动的自组织结构和具有中央控制与子系统自治的平衡能力。而V模式作为走向数字经济时代的创新管理模式，其管理体系必须具备这些属性。
A、健康的生态环境
V模式提倡建立公平纯粹的工作环境，去除繁琐低效的沟通环节，将无效的工作摩擦和无谓的关系内耗降到最低点。同时V模式又是一个高度集约化的统一体，是饭店各种价值要素的高效集成。
由于V模式独特的基因，需要实施该模式的业主方和饭店所有人员对其有一个清晰明确的认知，不断消除阻碍V模式原生态的各种因素。
B、灵动的自组织结构
V模式以提升效率和效能为目标。通过对信息传递方式的改善和用工机制的改变，使原有的组织结构随之调整，形成一个类似自组织的结构。
这种新型的组织结构从根本上扭转了饭店人力资源效能与经营需求效率不对称的局面。这种消除组织层级，以员工复合职能为基础、以客户场景为导向的组织结构能够更高效地配置人力资源、极大地提升饭店工效。
V模式将经营、管理和服务上需要进一步加强的职能在人力物力上给予更大权重的倾斜和配置，并集成饭店的各种资源和优势，将每一个职能充分优化，将每一项服务和作业标准充分细化，使饭店的各项效率指标得到极大地提高。
C、中央控制与子系统自治能力的平衡
作为中央控制系统下的各个子系统，V模式按照各自职能划分的功能区，并具有赋予权限和范围的自治性。因此，中央控制系统与各个子系统之间要达到平衡，即中央控制系统要把握好控制尺度，让各个子系统具有合理的权限和灵活性。
当V模式进一步智能化后，可以更深入地推动员工自治。让员工在一定程度上能够自主选择工作时间、甚至工作任务，让饭店管理与被管理者的预期都得到满足。这种针对人的潜能开发将最终转化为饭店服务效率和效能的提升上。
由此可见，与其他管理模式相比，V模式的价值主要体现在价值导向与组织变革的土壤不同，技术变革与管理变革的方法不同。由此而带来的效率和效能的极大提升，并充分反映在饭店综合效益上。V模式全面实施后，除人效比显著提升外，饭店的创收能力也将大幅度提升，从而推动GDP与GOP的有效提升。
（3）员工职能的创新
职级职能制是V模式相对于传统模式的重要创新之一。职级职能制是将员工能够从事的饭店多种职能以及所掌握职能的专业程度和质量水平作为评判其职级与对应薪酬的一种制度体系。它不同于传统饭店的岗位职务薪酬制，其职级的高低是以员工复合能力所承担的职能大小和具备的质量水平确定的，对应的薪酬回报即是员工职级高低的价值体现。
职级职能制使饭店员工可以摆脱靠钻营高薪岗位或升迁职务等级来提高薪酬待遇和证明能力的唯一途径，为员工的职业成长打开了双向通道，特别是对上升空间狭窄的单体型饭店。因此，靠提升复合能力体现自身价值成为员工的目标追求，也成为V模式下饭店人力资源管理追求的目标。员工的复合能力越强、职能质量越高，则对应职级就越高，相应的工时报酬和职能赋予也就越高。
职级职能制按照饭店各项职能及其价值要求设定了与其相对应的职级标准。V模式中的标准职级分为横向的服务职级和纵向的管理职级两条通道。每条通道都包含了与职级要求对应的职能。二者交叉的区域是服务与管理的转换区，称之为督导区。
理论上，高职级包含了低职级所要求的职能，而纵向通道未必涵盖横向通道的所有职能，由此而形成了纵向与横向两条员工成长的通道。饭店可以根据工作需要和员工自身的特点安排员工接受对应的职级培训。职级培训完成后，员工要接受价值管理职能安排的职级测评和职级认定。员工在获得饭店授予的职级后，就有机会被安排相应的复合性工作职能，也能获取对应职级的工时报酬，饭店则通过测评、培养、使用、再测评的不断循环往复来引导和帮助员工成长。
每个员工也可以根据自我规划和饭店要求做纵向或横向的发展选择。如横向发展的服务型员工可以申请参加纵向通道的职级培训，走管理成长通道；也可以在服务职级通道中通过掌握更多的复合技能而晋升职级。事实上，横向通道中的高职级完全可能超过纵向中的许多职级，服务型的员工也完全可能获取比管理型员工更高的薪酬。员工可根据实际情况选择走那条通道：一是饭店的价值管理职能通过有计划性的员工测评，根据员工特点来引导和培养；二是员工可以根据自身情况和喜好自主选择。V模式下的饭店“职级职能制”已经将传统饭店的“岗位职务制”、“领导责任制”、“绩效工资制”、“宽幅薪酬制”等手段进行了系统化的整合。
V模式下的晋升通道对每一位积极进取的员工都是敞开的，对应的工时报酬也体现出与传统饭店明显的制度差异。这种由能力决定价值、由职能体现职级的表达方式，使职级职能制具有深刻的示范意义，也为复合式用工机制的实行做好了人力与人才方面的充分准备。
（4）薪酬体系的创新
V模式中的薪酬体系建立在职级职能制基础上，与传统饭店薪酬体系最大的区别在于：传统饭店大都将员工薪酬与岗位和职务挂钩；而V模式将员工薪酬与职级和职能挂钩。
V模式的薪酬体系采用“单位工时工资制（简称“工时工资”）”。是将员工取得相应职级后的标准月工资总额折合成每小时（工时）工资。员工的职级越高，标准月工资总额就高，则工时工资额度就越高。员工无论被分派哪项工作职能，其工时工资保持与职级对应，以此充分维护员工的工作积极性，按制度兑现员工的职级报酬。
V模式采用复合型用工方式。这种基于精细化管理的用工方式不仅使员工人数锐减，员工素质提升，还原则上实现了员工每天工作不超过8小时，周休二天，逐步消除不定时加班、饭店欠休堆积的状况。员工有更多自己可支配的时间，也有学习和掌握更多饭店技能、从而获取更高职级的机会。员工归属感增强，敬业度提高，职业性得到改善，为工作效率和效能的提升夯实基础。
目前：全服务型饭店员工平均有效工作时间仅维持在6.2小时/天，且大多数饭店的做法是定岗定编，严守岗位分工原则，员工一旦从事某一岗位的工作，便大都被固定下来。这种固化的机制使岗位配置不能根据饭店客情、员工储备、职能水平等因素计划调配，也致使员工综合能力偏低、成长空间受限，饭店用工忙闲不均，经常组织加班应战等情形。在人力资源大背景下，造成一线人员更加紧缺、服务质量起伏较大、员工满意度下降，致使客户满意度波动、影响饭店的价值表现和价值兑现。
一些饭店也大力倡导和推行“一人多岗”、“一专多能”，“二线支援一线”等做法，看似解了燃眉之急，但由于缺乏配套的制度安排与综合效能为目标的专业设计，员工难以具备相应的知识和技能，工作责任心不强，劳务回报不清晰，而往往成为饭店应急服务的手段。
研究显示：员工在“为什么员工流动率高”问题的调查中，比较一致的答案是“学不到东西，没有发展前途”、“工作技能单一乏味、工资待遇低”等。而新生代员工期待在饭店工作期间，不仅能有好的工资待遇，也有学习更多的岗位技能、提升自身价值的机会，而现实让许多员工感到希望渺茫。
V模式将饭店作为一个价值整体，由指挥中心的计划调度人员根据客情制定对应的工作计划，统一安排全饭店的作业。并最迟在员工上岗前一天晚上之前将任务按照标准工时分配给具备相应职级的应上岗员工，每天8小时（含非工作时间）可能做一项工作，也可能分时段完成几项不同的工作。
不同的任务要求员工必须具有多种服务技能，随机接受工作任务，并胜任不同任务的职能要求，具备这种资质的员工在V模式中被称之为复合型员工。其员工复合能力的大小是在员工职能测评、职能培训、职级考核、职级认定等正式推行复合型用工机制前就完成的。人员配置与职级制薪酬体系也是在此基础上才得以推行，以此保证复合型用工机制的有效落地。至此，复合型员工不再属于哪个部门，而归属于具有统一计划、统一调配的指挥中心的计划调度职能。
根据V模式的设计要求，饭店内原有的岗位均按照V模式确定的不同消费场景、服务场景、工作场景和管理场景设置为不同的职能，分属于指挥中心、服务中心和保障中心。其中指挥中心所属的计划调度职能按照时段（时、日、周、月、年等）将全饭店的工作量核定为标准工时，分派给对应职级的员工。
理论上在职能培训和职级认定完成后，饭店便拥有了人力调配的宽幅条件。计划调度职能可以根据客情需要，通过动态人力配置系统，点对点地向复合型员工发布工作指令，并根据客情变化及时安排动态工作。这一方式可以解决传统饭店人员短缺和工时冗余之间的矛盾，同时员工的潜能和技能得到充分的发挥。
事实上，饭店的员工对复合用工制度的认可远远超出了预期，尤其是新生代员工能够认真学习不同职能所要求的技能，甚至利用业余时间自学；员工的服务态度、服务质量也会出现明显好转，通过职能提升获得更高的职级成为年轻员工的追求。另一方面，不同职级的员工得到了与其职级相符的工时薪酬，也将出现高职级的员工虽然还没有被赋予管理职能，但拿到了比管理者更高的工作报酬。
这些伴随而来的是饭店管理效能、服务质量、员工满意度、宾客满意度乃至饭店综合价值的逐步提升，饭店竞争力由此抬头。
（6）管理方式的创新
随着组织结构的调整、职级职能制的设定和人力配置可动态化，V模式所拥有的三台引擎：“信息化管理体系”、“动态人力资源管理体系”和“价值管理体系”所集成的管控系统就基本具备了启动饭店高效运转的功能。
信息化管理体系是一套运用现代技术和设备实现饭店服务流程信息化和管理职能数据化的技术系统。信息化管理体系的运用推动了职务等级型管理方式向职级职能型管理方式的转变。其网状的信息传递结构，层级的极度扁平化，消除了各种低效的沟通环节，使大部分传统的管理程序和方式不再适用。管理重心充分下沉，从职能上更加强调数据化管理的分析决策功能和信息化服务的计划调度职能。
动态人力资源管理体系是一种通过指挥中心的计划调度职能，将饭店客情这一自变量按照产品、工时、职级、人员等因变量进行动态组合与分配的配置机制。
传统模式的任务分派一般遵循三条路径：一是以饭店最高层下达指示和协调特殊任务的组合划分；二是以部门为单元的班组任务作业驱动，体现为日常工作安排。如客房清洁、宴会服务等；三是部门与部门之间的相互协作，如交叉服务、客房维修、采购申购等。而动态人力资源配置功能通过技术的运用，将原来的三条高等级公路并轨为一条信息高速路，改开会或口头传递任务的方式为互联网信息的任务安排。这种依托数据分析进行任务计划和信息传递进行人力配置的方式，极大地提升了工时效率、最大限度地降低了沟通成本，为饭店高效运转打下扎实的基础。
除人力资源配置这一主要职能外，该系统还可以为员工从职能测评、技能培训、职级认证以及员工生活、职业规划等方面做全面统筹。
价值管理体系是指从市场价值最优的角度对饭店的产品效能、管理效能、服务效能、人力效能、技术效能、资产效能等价值要素进行多维度、交互性和权重指数等方面的综合价值管控，准确和及时发现V模式运行过程中基于点、线、面、体、人等方面出现的个性或系统性问题，并进行改进和优化。
信息化管理体系、动态人力资源管理体系和饭店价值管理体系构成了V模式新管理方式的脊梁，成为驱动V模式的动力之源。其中价值管理体系不仅作为三者的龙头，更成为饭店V模式构建、运用与完善的核心理念。
管理方式的创变蕴藏着V模式以人力价值开发和培育为本的初衷，并通过制度创新得以充分体现。而员工培训与培养方式的改变是这一初衷的具体实践。
（7）培训体系的创新
V模式能够实施的基础条件之一是复合用工制。此种复合并非多岗位、多职能的简单叠加，而是追求人力价值与效率效能最大化前提下的统筹。实现这一目标的必要条件是职级职能制的匹配性设计，而充分条件是V模式所独有的培训体系的建立和实施，该体系与传统培训模式有显著不同：
A、理念不同。V模式下的员工培训在关注员工礼仪与技能的基础上，更加注重员工的职业态度与职业成长。从职业态度讲：一方面养成员工表里如一、真诚待人的修养是饭店文化建设的需要，是针对消费场景和消费特征研究结果的需要。另一方面也是V模式在服务流程设计里，努力减少员工操作性服务中无谓的流程和频次、从而提升工作效率和工作质量的需要。就管理而言，V模式更加关注数据化管理人才的培养。
B、内容不同。V模式职级设置中的每一个级别都包含了对应的复合职能，这些职能就是员工获得该职级所必须掌握的内容，其中包含了理念、知识、技能、实践与测评五个环节。而纵向的管理职级与横向的服务职级因职级晋升的通道不同，也被赋予了各自相对应的内容。
C、方法不同。V模式下的员工培训以在线培训系统为主要工具，以场景化教学设计为主要方式，侧重培养员工的复合性思维与运用能力。场景化培训将特定场景下所有相关要素融会贯通，以职级职能为导引，将特定场景下所需掌握的待客之道、专业技能、产品知识、作业指导和案例学习等有效信息与场景行为相匹配，便于员工理解消化和迅速转化为工作能力。场景化的培训方式也形成了V模式新颖的培训教程，员工可以通过培训系统、移动终端等工具随时学习相关内容。
D、场景不同。不再设部门，员工也没有绝对固定的岗位，理论上不存在窝工人员，V模式中称此为“零待岗”，类似于商品的零库存。为了实现这一目标，V模式下的饭店保障中心设置有“员工之家”。该区域即是员工工间休息、工作用餐和休闲娱乐的集聚地，也是职能培训与职级测评的场所。除跟班实践学习外，知识性、技能性等职能的培训主要通过“员工之家”设置的不同职级的学习终端完成。员工或被安排某职级的学习，或自愿选择某职级自学；或参与某职级终端的滚动学习，或自己用手机选择自学。这里也有辅导老师现场辅导和培训。
E、目标不同。除了职业态度的重点培养目标外，V模式在员工职业成长方面也设计出创新的培养机制，即根据饭店用工需求与发展需要、兼顾员工的特性与个人喜好设计纵向与横向两条职级通道和对应的职能。纵向通道侧重员工管理职能的提升，横向通道侧重员工服务职能的提升。这两条通道的打开为培养复合型的服务性人才和复合型的管理型人才提供了双向选择，也成为饭店用人亦育人的目标。
第四部分：饭店价值管理模式的运用
一、V模式运用的基本原则
V模式作为有别于传统模式的管理方法，在管理理念、组织结构、用工机制、流程标准、评价体系、职业成长等多方面均有突破。因此，饭店在运用该模式时需要坚持以下原则：
1、以市场导向为根本的原则
2、以产品优化为依托的原则
3、以组织变革为突破的原则
4、以流程再造为手段的原则
5、以技术赋能为纽带的原则
6、以管理体系为保障的原则
7、以人力价值为基础的原则
8、以价值提升为目标的原则
二、V模式运用的必要条件
V模式能否正确实施和有效落地，涉及诸方面条件的统一，对饭店而言：
1、饭店业主方对模式的高度认同与推动实施的决心；
2、饭店管理人员具有较高的改革创新意愿与执行力；
3、饭店职能部门具有统筹一致的参与意识与配合度；
4、饭店全体人员严格执行新模式的设计要求与计划。
三、V模式实施的主要步骤
根据实际情况，全服务型饭店在转换V模式的过程中一般依照以下步骤逐步推进：
1、饭店价值评估
依照V模式的价值评估体系对饭店进行多维度的价值要素评估。目的是对饭店进行基本情况摸底、梳理影响饭店经营管理的系统性问题、评估饭店提质增效的潜力，从而为模式定制和实施提供依据。
时间：项目启动后第1个月内完成。
2、V模式基础培训
V模式的理念与基本原理——从认知的角度系统介绍模式创立的背景、原则、作用和效果，达到饭店统一认识、全体员工认同的目的。对象为全体人员。
时间：项目启动后第1个月内分批次完成。
3、产品配置与布局优化
依照价值评估结果和V模式的原则对饭店现有产品与功能进行适当调整和优化，使其与消费场景更加吻合、与流程标准更加匹配。
时间：项目启动后第2-3月分步完成。
4、流程与标准设计优化
依照价值评估结果、宾客消费特征、产品配置能力、人力资源条件等对原有流程和标准进行优化设计。使其与管理体系有效匹配。
时间：项目启动后第2个月完成。
5、职级职能制设计
依据价值评估结果，重点考量产品体量、功能布局、客情特点、服务流程、服务标准等因素，来确定员工人数与员工职级的合理构成，并确定职级薪酬。
时间：项目启动后第3个月内完成。
6、员工职能与操作培训
按照V模式培训大纲提供员工不同职级的职能培训，包括实操培训。
时间：项目启动后第4-5月内分批次完成。
7、员工职级考核与认证
通过培训的员工分批次参加职级考核（含实操），合格后取得饭店颁发的职级证书。不合格返回培训并重新参加考核。
时间：项目启动后第4-5月内分批次完成。
8、组织结构设计与安排
按照V模式的要求设计组织结构、确定相应职能并逐步实施。
时间：项目启动后第3-6月分步完成。
9、薪酬体系方案优化与试行。时间：项目启动后第3-6月分步完成。
10、动态人力资源管理体系搭建。时间：项目启动后第4-6月完成。
11、价值管理体系设计与优化。时间：项目启动后第4-6月完成。
12、饭店数据化管理体系搭建。时间：项目启动后第3-6月完成。
13、V模式在饭店部分模拟运行。时间：项目启动后第7个月起。
14、模拟运行中的V模式修订。时间：项目启动后第7-12月。
15、V模式全面试运行。时间：项目启动后第二年。
16、V模式正式运行。时间：项目启动后第三年起。
第五部分：测试饭店的数据比较
一、测试饭店的基本情况
该饭店座落在某准二线城市较好地段，营业面积约4万平方米，是集住房、餐饮和健身于一体的全服务型高档型饭店。
饭店拥有各式套房、豪华房和标准客房共计315间；设有中餐厅，西餐厅，一个营业面积980平米的宴会厅，一个500平米的多功能厅和若干个小型会议室；饭店另设有室内游泳池和健身房等设施。该饭店设有七部一室；共有六个层级：店总级、总监级、经理级、主管级、领班级和员工级，是典型的全服务型饭店的组织结构和人员配置。
截止2018年12月底，该饭店有员工356人。其中一线人员267人，二线人员89人，一、二线比例为75%：25%，人房比为1：1.13，工资总额约114万元/月，人均工资3221元/月（不含员工福利）；全饭店营业额月均550万元，人效比为1.54万元/人/月。
二、主要价值数据对比表
2019年，开发小组在饭店的支持与配合下，将V模式的主要方法部分运用于该饭店进行实际测试，并对12月份按照每天的实际客情作了运行模拟检验，得出的数据结果令人满意：
1、显性价值数据对比表
2、隐性价值数据测评表
V模式的开发与运用是一个系统性工程，需要理念一致、方法一致、行动一致，才能逐步构建饭店新的生态环境。其中会涉及许多改变，如饭店运行方式的改变、组织形式的改变、服务方式的改变、用工体制的改变、员工职能提升和培养方式的改变乃至企业文化的调整等。
V模式站在饭店价值重构的高度，以提升饭店效率和效能为目标，在行业内独树一帜。其创新理论从饭店整体出发，通过对人力价值的重新定位，逐步推进到组织变革与制度变革，管理变革与技术变革，使饭店管理得到全方位、深层次、系统性的调整和改变，从饭店进化的诉求解决了日积月累的系统性问题，从而朝着实现饭店价值最大化这一核心使命迈进。
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赵晓川—V模式创始人
以推动中国饭店业健康和可持续化发展为己任。20年来致力于行业系统性研究、探索与经营实践。依托数据分析、品质测评、价值诊断、品牌论坛和大会、咨询顾问体系、教育培训体系及新媒体服务平台等，为饭店业的发展提供专业化、高品质服务。
曾工作于中国旅游饭店业协会，任《中国旅游饭店》执行主编；主导和参与了协会的政策研究、行业调研、服务体系构建、网络化建设、行业大型活动策划与组织、饭店专业培训等工作。主持或参与《中国饭店集团化发展研究报告》、《中国饭店业人力资源发展研究报告》、《中国饭店市场营销统计分析报告》、《中国饭店经营数据统计分析报告》、《中国饭店品质报告》及《中国会议蓝皮书》等行业研究报告的年度市场调查与撰写工作。创立了“中国饭店集团化发展论坛”、“中国饭店业人力资源与人才发展论坛”、“中国饭店业营销大会”、“中国会议经济与会议酒店发展大会”等行业活动；主持开发了中国旅游饭店网、中国会议酒店网、饭店经营数据统计查询系统等服务工具。
2006年起，逐步创立了和泰智业咨询顾问、和泰盛典酒店管理、和泰智慧教育培训三家以和泰为品牌、覆盖酒店服务链的专业公司。并兼任中国饭店品质联盟理事长、中国会议酒店联盟秘书长、中国酒店业主联盟秘书长、中国饭店收益管理服务联盟名誉主席、中国省市饭店业协会合作机构秘书长、云南省旅游饭店协会名誉会长、中国政务酒店联盟高级顾问等。
2013年起，着力全服务型饭店动能转换与模式创新的系统性研究和实践，通过质量、品质与价值的匹配性钻研和企业实践，为行业、特别是全服务型饭店（集团）提质增效与模式创新开拓出新路。带领合伙人团队构建了基于组织创新、管理创新和技术创新推动下的、具有中国特色的经营管理模式和品牌输出管理模式（饭店价值管理模式）；主持开发了和泰盛典质量测评体系、品质评价体系和价值评估体系；创立了“中国饭店品质榜“和”中国饭店品质大会”。
近年来围绕饭店品质、饭店价值以及模式创新等主题在20多场行业论坛和大会受邀演讲；发表了多篇专业性文章。
前言：
恰如这个世界重又回到中西方两种价值观竞合、单边与多边博弈的原点，工业经济与数字经济转轨期的到来是新时代诞生的开始。
当高质量发展渐成为意识主流，创新与创造作为效率和效能提升的承载，正赋予行业更加客观的价值选择和更加务实的价值实践。
2020年初始，一场突发疫情短期内几乎遏制了市场流动的脚步，使本就跋涉的饭店业雪上加霜。毫无疑问，优胜劣汰将进一步加速。
事实上，疫情这样的急性阵痛还不算最悲情的演绎，饭店业近年来正持续经受着慢性综合症的侵蚀，且尚无治愈良方，这才是最棘手的困扰。
和泰盛典及其合伙人团队历时近5年的研究探索与实践，成功找到了解决饭店现行模式管理局限的方法，并在此基础上推出了“饭店价值管理模式”。
“饭店价值管理模式”顺应了时代的发展，突破了经营管理中的主要瓶颈，为全服务型饭店的创新研究、动能转换和提质增效提供了正确的理论指导和实践方法。她必将成为推动行业进化和铸就“中国式饭店管理模式”的基石。
目录：
第一部分：饭店价值管理模式概述
一、概念
二、原则
三、特征
四、用途
第二部分：现有饭店管理模式的产生和发展
一、产生背景
二、发展脉络
三、管理特征
四、发展困惑
五、模式局限
第三部分：饭店价值管理模式的基础构建
一、全服务型饭店管理模式的引进
二：全服务型饭店管理模式的局限
三、饭店价值管理模式的构建
1：不同管理模式的价值导向
2：饭店价值管理体系的职能
3：价值管理模式构建的出发点
4、饭店价值管理模式的创新点
（1）组织结构的创新
（2）管理体系的创新
（3）员工职能的创新
（4）薪酬体系的创新
（5）用工方式的创新
（6）管理方式的创新
（7）培训体系的创新
第四部分：饭店价值管理模式的运用
一、V模式运用的基本原则
二、V模式运用的必要条件
三、V模式实施的主要步骤
第五部分：测试饭店的数据比较
一、测试饭店的基本情况
二、主要价值数据对比表
1、显性价值数据对比表
2、隐性价值数据测评表
饭店价值管理模式
（Hotel Value Management Model)
第一部分：饭店价值管理模式的概述
一、概念
饭店价值管理模式（Hotel Value Management Model，简称V模式）是以价值最优为导向的饭店集约化管理模式。
饭店价值管理模式借鉴了国内饭店现有管理模式的成功经验，同时也明确了其主要局限。在此基础上，通过增强对影响饭店各项无形价值要素的评估与度量、确定其在有形价值要素为主要评价指标的现有模式中所应承担的新的权重与匹配关系，从而为更加客观准确地衡量饭店在竞争市场中的整体性价比、有效提升价值权重找到解决方法。并通过组织变革、管理变革和技术变革等创新手段的组合运用，重构饭店经营管理的资源要素和经营生态，进而为饭店综合实力达到性价比最优的市场竞争状态提供支撑。
二、原则
V模式以市场导向为根本，以产品优化为依托，以人力价值为基础，以组织变革为突破，以流程再造为手段，以管理体系为保障，以技术赋能为纽带，以价值提升为目标。
三、特征
组织中心化、职级职能化、服务信息化、管理数据化。
四、用途
为饭店模式创新与提质增效赋能。V模式通过委托管理、第三方管理、顾问管理、定制培训等方式运用于全服务型饭店管理模式重构以及酒店集团（管理公司）的管理模式输出。
第二部分：现代饭店管理模式的产生和发展
一、产生背景
第二次工业革命催生了现代管理学理论的兴起和日趋成熟，并从经济学中剥离成为独立的分支。
现代管理学理论的创立高度依赖于工业革命的发展成果和发展需求，创造出了以产业工业化、工业现代化为使命的诸多管理学理论。这些理论被运用于指导工业革命的生产实践，并在其后的第三次工业革命进程中得到发展和完善。
工业革命加快了社会前进的步伐。现代饭店业自第二次工业革命后，伴随着现代服务业的崛起而诞生。
作为工业经济和社会生活进步的体现，服务业得到蓬勃发展，并遵从于现代管理学理论的指引。饭店业作为服务业的组成要素，其管理理念和方法同样高度遵循现代管理学理论的指引和工业革命的实践。
二、发展脉络
作为指导工业革命发展的理论体系，现代管理学始终遵循“社会分工——提升企业生产效率的最佳方式”这一宗旨，并以此构建了以分级制管理、流水线作业、质量检控与计件工资为主体的管理模式。因此，现代饭店管理模式具有鲜明的大生产模式的烙印；并历经百年，从产品管理模式逐步发展到质量管理模式和品牌输出管理模式。
三、管理特征
作为工业化大生产的传承，现代饭店管理模式在西方“是”或者“非”的文化价值导向下逐步走向了标准化和规制化，形成了一套国际领先的、专业化程度较高的、相对成熟的饭店管理体系，并通过资本和品牌的捆绑向全世界推广。
四、发展困惑
中国全服务型饭店市场经历了近30年以供给侧为主导的资本推动型发展期，已经进入到以需求侧为主导的经营挖掘型调整期。市场供需量的相对饱和、劳动力红利的快速消弱、同质化程度的长期持续等种种问题被行业深刻认知。加之饭店物业资产的价值与经营回报的能力已出现明显落差，造成饭店运用现有模式提升经营效益的空间已非常狭窄。
另一方面，由管理模式所引发的效能和效率不足之短板又尚未被行业引起足够的重视，甚至还出现了饭店管理效能经过几十年的淬炼、已趋近最大化的假象。
五、模式局限
分级制组织结构的多层性、部门职责的唯一性、员工技能的专一性虽然符合工业化大生产式的分工组织与运行规则，但未必最符合中国的市场环境、消费环境和经营环境。
改革开放以来，国内饭店业的管理方式基本上来自于引进并套装了国际饭店集团的品牌管理模式。在经济高速发展、市场空间巨大的供给侧时期，数量和档次高速增长的功利明显掩盖了品质和效率细水长流的培育，也忽略了两种文化背景下因为基因的不同而无法形成管理模式在中国饭店真正落地的局面，反而成就了介于“规制”与“人治”之间、外衣靓丽而内核不坚的特殊型态。比如将产品管理模式、质量管理模式、品质管理模式都等同于外国饭店集团历时近百年培育出来的品牌输出管理模式而加以运用。导致这些与国际品牌饭店形似而神不似的模式在中国饭店业的土壤里呈现出几个无法逾越的管理局限：
（1）饭店经营战略与管理方式出现冲突。
（2）管理多层级导致的行政化色彩浓厚。
（3）部门间协调性不足、利益割据严重。
（4）员工关注职务晋升而忽视能力提升。
（5）员工价值与服务价值标准形成倒挂。
这些局限使得国内的全服务型饭店多年来在产品高度同质化的基础上，又平添了管理方式的低端同质化，制约了效益潜力的挖掘；并直接导致管理效率和效能与国际品牌饭店存在明显的差距，且很难赶超。
更严重的是，这些局限已转化为全服务型饭店的慢性基础症，相互依存、互为制约，很难破局。
第三部分：饭店价值管理模式的基础构建
一、全服务型饭店管理模式的引进
现代饭店业成熟的品牌管理模式被顺利引进中国，是由中国改革开放初期的国情和消费需求决定的。作为新兴和颇具潜力的中国饭店业市场，品牌管理模式输出是国际饭店管理集团进军中国市场速度最快、利润最高、风险最小的市场战略。
因此，中国饭店的管理模式大都脱胎于欧美、引进于港台等发达地区饭店业的服务理念和以品牌价值为目标的管理体系，也曾经给改革开放不久的中国饭店业注入了灵魂和活力。毋庸置疑，引进消化西方先进的饭店管理模式是改革开放初期最直接和有效的手段，其快速并有力地推动了我国饭店市场初期的发展，使中国饭店业在形式上直接站在了现代饭店管理理念和方法的肩膀上。
二：全服务型饭店管理模式的局限
几十年来，因为经济发展水平、管理认知的不同，一方面外国品牌管理模式的外衣一直包裹着国内几乎所有全服务型饭店的身躯，呈现了中国饭店管理快速赶超世界的澎湃景象。
另一方面，由于中外文化的不同和制度性差异，使得外国品牌管理模式在中国因为“人治”的因素而逐渐形成了自有特色下的权力高度集中和等级分明的组织结构和特征，在经济高速增长、饭店业高歌猛进的时期依然有利于饭店业快速形成从无到有、从小到大的粗放型管理体系。但同时，国际品牌饭店管理体系所遵循的规制化无法被有效培育，形成人治与规制相互矛盾的结果。当市场转轨期到来后，这种管理体系所隐藏的短板就迅速暴露出来。
此外，中国饭店业是最早运用信息技术的行业之一。但在网络和数字技术推进各行各业不断创新的今天，饭店业已经落后一步，尚未将正在发展的现代信息技术继续深化到饭店经营管理的更深层面，尤其受制于“劳动密集型产业”的属性束缚，无法在饭店信息一体化方面取得突破性进展。
人力资源是饭店业另一个瓶颈。高速增长的饭店数量和低速增长的员工收入是饭店人力资源堪忧的表象，而用人观念和用人机制在很大程度上造就了今天的用工荒和人才荒，给饭店经营和行业发展造成了严重的困扰。
目前饭店从业人员的素质参差不齐，员工技能偏低，年龄逐渐偏大，流失率偏高，质量难以保障。较低的薪酬待遇，大量使用的实习生、用人不育人的做法、单调乏味的流水线式作业，教条的基层管理方式，都成为导致员工招不进、留不住的诱因。
饭店基层服务人员的不稳定是直接形成影响饭店声誉和品质的硬伤。饭店的新生代员工已不甘于简单重复的单一性工作方式，而希望尝试更多岗位、更多职能与更多收入的工作。但在现行模式下，强调的是分工和分界，工作岗位一旦确定就不能随意变动。这种固化的管理思维和管理体制，不但阻碍了劳动力潜能的有效挖掘，更加剧了新生代员工工作的无趣和不满。
上述解不开的结一直困扰着饭店经营回报率的提升。除此之外，我们在运用现行模式时，主要依托于显性价值为主导的质量与绩效标准导向而非隐性价值如宾客忠诚度、员工忠诚度等为引导的品牌价值导向，也是导致管理模式与管理结果两张皮的原因。
三、饭店价值管理模式的构建
1：不同管理模式的价值导向
饭店运行是否高效的决定因素在于对价值理念的深刻理解和对价值要素的有效运用。从饭店管理全视角洞察，价值管理有若干个不同的维度。在这些维度中，员工价值维度是整个价值管理体系中牵一发而动全身的关键。其涉及并影响着饭店的其它要素，成为现在和将来饭店价值管理体系的核心点。
国内全服务型饭店所运用的管理模式理论上都来源于西方发达国家饭店集团的品牌输出管理模式。而事实上，该模式在中国饭店业的土壤上已衍生为几个不同价值导向的分支：如“产品管理模式”、“质量管理模式”、“绩效管理模式”等。
“产品管理模式”是以产品价值为导向、依赖于产品使用价值最大变现能力的管理方法。该模式因过渡依赖产品本身，因此价值回报有限。但由于地区经济发展程度、信息交互程度以及管理认知程度的不同，造成国内不同地区饭店经营方式上存在较大的差距，使产品管理模式依然占据着一定的市场份额。
“质量管理模式”是以产品所代表的硬件质量和服务所代表的软件质量为价值导向的管理模式。该模式强调产品所代表的显性价值与服务所代表的隐性价值间的有效搭配，从而形成相应的管理制度、服务流程和标准，并以其质量不断提高来实现经营回报能力的不断提升。质量管理模式目前被大多数全服务型饭店所运用。
“绩效管理模式”是在质量管理模式的基础上发展起来的。它更加注重管理目标与管理结果的量化衔接，管理过程的辨识度更高，是一种较为实效的模式。目前仅有极少数全服务型饭店能够做到。
“品牌管理模式”是以品牌价值维护与品牌价值提升为导向的管理模式。该模式要求企业文化、管理制度、服务流程、管理标准、人力资源等所有管理要素必须服从于品牌价值提升的战略，甚至可能为此目标而放弃短期利益最大化的诉求。该模式目前为大部分具有较高品牌价值的外国饭店管理公司所运用。
这些管理模式从内容上看：她们均遗传了工业经济时代社会化分工的管理基因；从形式上看：她们历经了从产品管理体系主要依托有形价值、到品牌管理体系主要依托无形价值的进化过程。
与以上管理模式不同，V模式关注整个价值链的效能最优和价值最大化。从内容上看：她立足于数字经济时代技术赋能的管理基因；从形式上看：它服务于创新模式中新的价值组合关系，注重有形要素和无形要素与消费者之间的价值统一。
2：饭店价值管理体系的职能
不同的管理模式有各自对应的管理体系作为支撑。质量管理模式有质量管理体系、绩效管理模式有绩效管理体系、品牌管理模式有品牌管理体系，还有介于其间具有一定交叉属性的产品管理模式和品质管理模式。
某种管理体系只能服务于该种体系对应的管理模式，这是由该模式的价值导向决定的。管理体系如果与管理模式错位，势必会造成管理方法、管理过程、管理结果与管理目标的相互冲突、进而引发管理效能的下降、阻碍经营效益的提升。
价值管理体系在V模式中被赋予了三个基本职能：一是以价值思维为导向的饭店经营管理理念的确立与遵从；二是以价值分析为方法的、对传统模式饭店竞争能力的静态评估；三是以价值最优为目标的、对价值管理模式运行轨迹中的动态监控。
价值导向的不同意味着V模式在实际运用中，其价值管理体系一般从饭店的点、线、面、体、魂和人六个方面衡量饭店的显性和隐性价值表现，其结果则作为评估或监控饭店整体运行质量和不断优化V模式的工具。
价值管理体系的研究与开发是在质量管理体系、绩效管理体系、品牌管理体系等经验基础上的转轨前行。她将饭店的投资、市场、产品、经营、人力、品牌等要素纳入到客观的价值评价体系中，即保障了饭店高效能运转，又保证了饭店人尽其才；即保障了饭店高收益回报，又保证了饭店的品牌成长。
3：价值管理模式构建的出发点
相较于品牌管理模式以品牌价值维系与提升为目标，V模式明确了通过提升人力价值、挖掘人力潜能，来确保饭店在组织结构、管理结构、服务结构等方面的变革，进而通过整体运营效率和效能的极大提升来实现价值最大化的目标。
工业经济时代，社会需求大都被标准化的制度所安排。企业为了提高生产效能，需要在目标和行动上保持高度一致，因此所有的制度都以去除“人”的差异化、使“人”快速机器化为原则。任务由上层发号施令，下层大多负责执行，形成了自上而下的金字塔式结构。
由此，饭店这一公司化建制的企业成为社会化生产的基本组成单位。饭店的效能决定它存在的价值，效能低下的将被淘汰。在此体系中，人只是饭店这个企业的一份子，个人的爱好和需求无法被精准对接，只能被归类和整齐划一。
数字经济时代，饭店不再是社会的基本组成单位，大量个体被解放，个人成为社会的基本组成，新的管理方法可以精确、高效地将个体需求激发并对接其特长，以各尽其才、各取所需为驱动力，实现多个服务个体对接多种个性化需求，让每位个体都能自我实现，把“面对面”变成了“点对点”。这也是互联网变革的基本原理。
随着信息化、数据化、定制化水平日益提高，这种趋势演绎也会越来越快。很多传统饭店的管理方式已经没有了存在价值，它们流程既长又慢，每个人都要花费相当精力去配合其它部门，导致效能和价值被互相抵消，沦为了“低效率”的代名词。此外，传统饭店很多时候依靠资源、关系、模仿来经营，在新经济时代也必将渐失立足之地。
个体崛起，组织下沉，是新时代最具影响力的大变革，并将深刻改变企业的组织架构。因此，社会从金字塔形状变成了网状，与之相伴随的是“人”的升级。
传统组织的架构体系里，决策层掌握战略、管理层负责策略、员工负责执行。上层行使权力，中层承担责任，底层干活领薪，组织里每个人的责、权、利是不明晰的，总是产生纵向和横向的利益对比，或责任推诿、或权力争夺，从而呈现各种低效。
V模式带来的组织变革，把金字塔状变成网状，不仅让组织成员的责、权、利越来越公开透明，而且也是一场责、权、利的再划分，在组织变革过程中，组织里的个体可以迅速找到自己的定位，然后确定自己的责、权、利。即用长处去创造价值，而所得到的利益，都对应所承担的责任。
新的组织结构中，员工的特长、技能或者资源就是其掌握的价值，管理的“职责”就是利用它来找到并满足服务的需要。
由此，人力资源正在向人力资本转化转移，并崛起为真正的第一生产力。
中国经济的上一波红利是“人口红利”，人口红利是按人头计算的。下一波红利是“人心红利”，是将每个人内心深处的热爱和兴趣激发出来，捏合为市场竞争力价值。
4、饭店价值管理模式的创新点
（1）组织结构的创新
以“人治”为特征的中国全服务型饭店管理模式普遍采用科层制组织结构。从决策层向下，设有若干个业务和职能部门。每个部门又下设分部和班组，并配置不同级别的中基层管理人员，最下层是员工。整个组织结构呈金字塔型。高层的每一条指示和饭店每项工作指令都必须自上而下层层传递，一线客情又必须沿着自下而上的路径反馈。
金字塔型组织结构的饭店一般通过开会的方式听取各部门情况、沟通和协调部门关系、布置各项工作任务，有的形成会议纪要或文件通知，许多饭店已简化为参会人员各自的会议记录；且再向下传递时也大都如法炮制。饭店工作任务的布达以“店务会”、“部门会”和”班组会“的方式推动；日常运转则依托各部门和各级管理人员按照会议规定的任务展开。
这样的组织结构所依托的管理方式因环节较多，其信息传递的有效性、工时运用的实效性乃至员工成长的通畅性均被固锁在“权利等级”、“泛行政化”、“部门利益”和“职务追求”等几大局限中。
V模式将科层制组织结构进行重构，由此冲破局限；通过职能职级制加快动能传输，带动饭店信息传递方式和用工方式的改变，开辟员工成长的双向通道，激发人的兴趣和潜能，从而推动饭店管理效能的极大改变。
V模式的核心架构由饭店运筹与监控的指挥中心、面向市场与客户的服务中心和提供支持与辅助的保障中心所形成的网状型组织构成。饭店不再设置部门，员工也不再属于某个岗位。三大中心构建起饭店从组织发起、任务计划、人员调配、数据分析到价值监控的复合机能。
三大中心将饭店的运转契合为一个整体，以宾客的消费场景为主线，以员工的服务场景为流线，以后台的保障维护为支线，通过“动态人力资源管理系统“、”信息化管理系统“和”价值管理系统“的整体拉动，形成计划精准、决策迅速、部署高效、实施有力、监控到位、信息畅通和数据汇集的支撑体系。
V模式实现了管理层级的高度扁平化，在人力配置上仅培养两类人员：复合型的服务人员和数据化的管理人员。
（2）管理体系的创新
V模式推行的价值管理体系是服务信息化和管理数字化基础上全方位、多层次、相关联的价值管理系统。其通过”投资价值“、”品牌价值“、”区位价值“、”客户价值“、”产品价值“、”收益价值“、”管理价值“、”服务价值“、”人力价值“和”技术价值“10个价值维度间的交互性、匹配性、权重性的价值权重的度量，为V模式从价值最大化的角度提供动态支持，并为不断优化和完善V模式提供保障。
高效的管理体系一般具有三个显著特征：健康的生态环境、灵动的自组织结构和具有中央控制与子系统自治的平衡能力。而V模式作为走向数字经济时代的创新管理模式，其管理体系必须具备这些属性。
A、健康的生态环境
V模式提倡建立公平纯粹的工作环境，去除繁琐低效的沟通环节，将无效的工作摩擦和无谓的关系内耗降到最低点。同时V模式又是一个高度集约化的统一体，是饭店各种价值要素的高效集成。
由于V模式独特的基因，需要实施该模式的业主方和饭店所有人员对其有一个清晰明确的认知，不断消除阻碍V模式原生态的各种因素。
B、灵动的自组织结构
V模式以提升效率和效能为目标。通过对信息传递方式的改善和用工机制的改变，使原有的组织结构随之调整，形成一个类似自组织的结构。
这种新型的组织结构从根本上扭转了饭店人力资源效能与经营需求效率不对称的局面。这种消除组织层级，以员工复合职能为基础、以客户场景为导向的组织结构能够更高效地配置人力资源、极大地提升饭店工效。
V模式将经营、管理和服务上需要进一步加强的职能在人力物力上给予更大权重的倾斜和配置，并集成饭店的各种资源和优势，将每一个职能充分优化，将每一项服务和作业标准充分细化，使饭店的各项效率指标得到极大地提高。
C、中央控制与子系统自治能力的平衡
作为中央控制系统下的各个子系统，V模式按照各自职能划分的功能区，并具有赋予权限和范围的自治性。因此，中央控制系统与各个子系统之间要达到平衡，即中央控制系统要把握好控制尺度，让各个子系统具有合理的权限和灵活性。
当V模式进一步智能化后，可以更深入地推动员工自治。让员工在一定程度上能够自主选择工作时间、甚至工作任务，让饭店管理与被管理者的预期都得到满足。这种针对人的潜能开发将最终转化为饭店服务效率和效能的提升上。
由此可见，与其他管理模式相比，V模式的价值主要体现在价值导向与组织变革的土壤不同，技术变革与管理变革的方法不同。由此而带来的效率和效能的极大提升，并充分反映在饭店综合效益上。V模式全面实施后，除人效比显著提升外，饭店的创收能力也将大幅度提升，从而推动GDP与GOP的有效提升。
（3）员工职能的创新
职级职能制是V模式相对于传统模式的重要创新之一。职级职能制是将员工能够从事的饭店多种职能以及所掌握职能的专业程度和质量水平作为评判其职级与对应薪酬的一种制度体系。它不同于传统饭店的岗位职务薪酬制，其职级的高低是以员工复合能力所承担的职能大小和具备的质量水平确定的，对应的薪酬回报即是员工职级高低的价值体现。
职级职能制使饭店员工可以摆脱靠钻营高薪岗位或升迁职务等级来提高薪酬待遇和证明能力的唯一途径，为员工的职业成长打开了双向通道，特别是对上升空间狭窄的单体型饭店。因此，靠提升复合能力体现自身价值成为员工的目标追求，也成为V模式下饭店人力资源管理追求的目标。员工的复合能力越强、职能质量越高，则对应职级就越高，相应的工时报酬和职能赋予也就越高。
职级职能制按照饭店各项职能及其价值要求设定了与其相对应的职级标准。V模式中的标准职级分为横向的服务职级和纵向的管理职级两条通道。每条通道都包含了与职级要求对应的职能。二者交叉的区域是服务与管理的转换区，称之为督导区。
理论上，高职级包含了低职级所要求的职能，而纵向通道未必涵盖横向通道的所有职能，由此而形成了纵向与横向两条员工成长的通道。饭店可以根据工作需要和员工自身的特点安排员工接受对应的职级培训。职级培训完成后，员工要接受价值管理职能安排的职级测评和职级认定。员工在获得饭店授予的职级后，就有机会被安排相应的复合性工作职能，也能获取对应职级的工时报酬，饭店则通过测评、培养、使用、再测评的不断循环往复来引导和帮助员工成长。
每个员工也可以根据自我规划和饭店要求做纵向或横向的发展选择。如横向发展的服务型员工可以申请参加纵向通道的职级培训，走管理成长通道；也可以在服务职级通道中通过掌握更多的复合技能而晋升职级。事实上，横向通道中的高职级完全可能超过纵向中的许多职级，服务型的员工也完全可能获取比管理型员工更高的薪酬。员工可根据实际情况选择走那条通道：一是饭店的价值管理职能通过有计划性的员工测评，根据员工特点来引导和培养；二是员工可以根据自身情况和喜好自主选择。V模式下的饭店“职级职能制”已经将传统饭店的“岗位职务制”、“领导责任制”、“绩效工资制”、“宽幅薪酬制”等手段进行了系统化的整合。
V模式下的晋升通道对每一位积极进取的员工都是敞开的，对应的工时报酬也体现出与传统饭店明显的制度差异。这种由能力决定价值、由职能体现职级的表达方式，使职级职能制具有深刻的示范意义，也为复合式用工机制的实行做好了人力与人才方面的充分准备。
（4）薪酬体系的创新
V模式中的薪酬体系建立在职级职能制基础上，与传统饭店薪酬体系最大的区别在于：传统饭店大都将员工薪酬与岗位和职务挂钩；而V模式将员工薪酬与职级和职能挂钩。
V模式的薪酬体系采用“单位工时工资制（简称“工时工资”）”。是将员工取得相应职级后的标准月工资总额折合成每小时（工时）工资。员工的职级越高，标准月工资总额就高，则工时工资额度就越高。员工无论被分派哪项工作职能，其工时工资保持与职级对应，以此充分维护员工的工作积极性，按制度兑现员工的职级报酬。
V模式采用复合型用工方式。这种基于精细化管理的用工方式不仅使员工人数锐减，员工素质提升，还原则上实现了员工每天工作不超过8小时，周休二天，逐步消除不定时加班、饭店欠休堆积的状况。员工有更多自己可支配的时间，也有学习和掌握更多饭店技能、从而获取更高职级的机会。员工归属感增强，敬业度提高，职业性得到改善，为工作效率和效能的提升夯实基础。
目前：全服务型饭店员工平均有效工作时间仅维持在6.2小时/天，且大多数饭店的做法是定岗定编，严守岗位分工原则，员工一旦从事某一岗位的工作，便大都被固定下来。这种固化的机制使岗位配置不能根据饭店客情、员工储备、职能水平等因素计划调配，也致使员工综合能力偏低、成长空间受限，饭店用工忙闲不均，经常组织加班应战等情形。在人力资源大背景下，造成一线人员更加紧缺、服务质量起伏较大、员工满意度下降，致使客户满意度波动、影响饭店的价值表现和价值兑现。
一些饭店也大力倡导和推行“一人多岗”、“一专多能”，“二线支援一线”等做法，看似解了燃眉之急，但由于缺乏配套的制度安排与综合效能为目标的专业设计，员工难以具备相应的知识和技能，工作责任心不强，劳务回报不清晰，而往往成为饭店应急服务的手段。
研究显示：员工在“为什么员工流动率高”问题的调查中，比较一致的答案是“学不到东西，没有发展前途”、“工作技能单一乏味、工资待遇低”等。而新生代员工期待在饭店工作期间，不仅能有好的工资待遇，也有学习更多的岗位技能、提升自身价值的机会，而现实让许多员工感到希望渺茫。
V模式将饭店作为一个价值整体，由指挥中心的计划调度人员根据客情制定对应的工作计划，统一安排全饭店的作业。并最迟在员工上岗前一天晚上之前将任务按照标准工时分配给具备相应职级的应上岗员工，每天8小时（含非工作时间）可能做一项工作，也可能分时段完成几项不同的工作。
不同的任务要求员工必须具有多种服务技能，随机接受工作任务，并胜任不同任务的职能要求，具备这种资质的员工在V模式中被称之为复合型员工。其员工复合能力的大小是在员工职能测评、职能培训、职级考核、职级认定等正式推行复合型用工机制前就完成的。人员配置与职级制薪酬体系也是在此基础上才得以推行，以此保证复合型用工机制的有效落地。至此，复合型员工不再属于哪个部门，而归属于具有统一计划、统一调配的指挥中心的计划调度职能。
根据V模式的设计要求，饭店内原有的岗位均按照V模式确定的不同消费场景、服务场景、工作场景和管理场景设置为不同的职能，分属于指挥中心、服务中心和保障中心。其中指挥中心所属的计划调度职能按照时段（时、日、周、月、年等）将全饭店的工作量核定为标准工时，分派给对应职级的员工。
理论上在职能培训和职级认定完成后，饭店便拥有了人力调配的宽幅条件。计划调度职能可以根据客情需要，通过动态人力配置系统，点对点地向复合型员工发布工作指令，并根据客情变化及时安排动态工作。这一方式可以解决传统饭店人员短缺和工时冗余之间的矛盾，同时员工的潜能和技能得到充分的发挥。
事实上，饭店的员工对复合用工制度的认可远远超出了预期，尤其是新生代员工能够认真学习不同职能所要求的技能，甚至利用业余时间自学；员工的服务态度、服务质量也会出现明显好转，通过职能提升获得更高的职级成为年轻员工的追求。另一方面，不同职级的员工得到了与其职级相符的工时薪酬，也将出现高职级的员工虽然还没有被赋予管理职能，但拿到了比管理者更高的工作报酬。
这些伴随而来的是饭店管理效能、服务质量、员工满意度、宾客满意度乃至饭店综合价值的逐步提升，饭店竞争力由此抬头。
（6）管理方式的创新
随着组织结构的调整、职级职能制的设定和人力配置可动态化，V模式所拥有的三台引擎：“信息化管理体系”、“动态人力资源管理体系”和“价值管理体系”所集成的管控系统就基本具备了启动饭店高效运转的功能。
信息化管理体系是一套运用现代技术和设备实现饭店服务流程信息化和管理职能数据化的技术系统。信息化管理体系的运用推动了职务等级型管理方式向职级职能型管理方式的转变。其网状的信息传递结构，层级的极度扁平化，消除了各种低效的沟通环节，使大部分传统的管理程序和方式不再适用。管理重心充分下沉，从职能上更加强调数据化管理的分析决策功能和信息化服务的计划调度职能。
动态人力资源管理体系是一种通过指挥中心的计划调度职能，将饭店客情这一自变量按照产品、工时、职级、人员等因变量进行动态组合与分配的配置机制。
传统模式的任务分派一般遵循三条路径：一是以饭店最高层下达指示和协调特殊任务的组合划分；二是以部门为单元的班组任务作业驱动，体现为日常工作安排。如客房清洁、宴会服务等；三是部门与部门之间的相互协作，如交叉服务、客房维修、采购申购等。而动态人力资源配置功能通过技术的运用，将原来的三条高等级公路并轨为一条信息高速路，改开会或口头传递任务的方式为互联网信息的任务安排。这种依托数据分析进行任务计划和信息传递进行人力配置的方式，极大地提升了工时效率、最大限度地降低了沟通成本，为饭店高效运转打下扎实的基础。
除人力资源配置这一主要职能外，该系统还可以为员工从职能测评、技能培训、职级认证以及员工生活、职业规划等方面做全面统筹。
价值管理体系是指从市场价值最优的角度对饭店的产品效能、管理效能、服务效能、人力效能、技术效能、资产效能等价值要素进行多维度、交互性和权重指数等方面的综合价值管控，准确和及时发现V模式运行过程中基于点、线、面、体、人等方面出现的个性或系统性问题，并进行改进和优化。
信息化管理体系、动态人力资源管理体系和饭店价值管理体系构成了V模式新管理方式的脊梁，成为驱动V模式的动力之源。其中价值管理体系不仅作为三者的龙头，更成为饭店V模式构建、运用与完善的核心理念。
管理方式的创变蕴藏着V模式以人力价值开发和培育为本的初衷，并通过制度创新得以充分体现。而员工培训与培养方式的改变是这一初衷的具体实践。
（7）培训体系的创新
V模式能够实施的基础条件之一是复合用工制。此种复合并非多岗位、多职能的简单叠加，而是追求人力价值与效率效能最大化前提下的统筹。实现这一目标的必要条件是职级职能制的匹配性设计，而充分条件是V模式所独有的培训体系的建立和实施，该体系与传统培训模式有显著不同：
A、理念不同。V模式下的员工培训在关注员工礼仪与技能的基础上，更加注重员工的职业态度与职业成长。从职业态度讲：一方面养成员工表里如一、真诚待人的修养是饭店文化建设的需要，是针对消费场景和消费特征研究结果的需要。另一方面也是V模式在服务流程设计里，努力减少员工操作性服务中无谓的流程和频次、从而提升工作效率和工作质量的需要。就管理而言，V模式更加关注数据化管理人才的培养。
B、内容不同。V模式职级设置中的每一个级别都包含了对应的复合职能，这些职能就是员工获得该职级所必须掌握的内容，其中包含了理念、知识、技能、实践与测评五个环节。而纵向的管理职级与横向的服务职级因职级晋升的通道不同，也被赋予了各自相对应的内容。
C、方法不同。V模式下的员工培训以在线培训系统为主要工具，以场景化教学设计为主要方式，侧重培养员工的复合性思维与运用能力。场景化培训将特定场景下所有相关要素融会贯通，以职级职能为导引，将特定场景下所需掌握的待客之道、专业技能、产品知识、作业指导和案例学习等有效信息与场景行为相匹配，便于员工理解消化和迅速转化为工作能力。场景化的培训方式也形成了V模式新颖的培训教程，员工可以通过培训系统、移动终端等工具随时学习相关内容。
D、场景不同。不再设部门，员工也没有绝对固定的岗位，理论上不存在窝工人员，V模式中称此为“零待岗”，类似于商品的零库存。为了实现这一目标，V模式下的饭店保障中心设置有“员工之家”。该区域即是员工工间休息、工作用餐和休闲娱乐的集聚地，也是职能培训与职级测评的场所。除跟班实践学习外，知识性、技能性等职能的培训主要通过“员工之家”设置的不同职级的学习终端完成。员工或被安排某职级的学习，或自愿选择某职级自学；或参与某职级终端的滚动学习，或自己用手机选择自学。这里也有辅导老师现场辅导和培训。
E、目标不同。除了职业态度的重点培养目标外，V模式在员工职业成长方面也设计出创新的培养机制，即根据饭店用工需求与发展需要、兼顾员工的特性与个人喜好设计纵向与横向两条职级通道和对应的职能。纵向通道侧重员工管理职能的提升，横向通道侧重员工服务职能的提升。这两条通道的打开为培养复合型的服务性人才和复合型的管理型人才提供了双向选择，也成为饭店用人亦育人的目标。
第四部分：饭店价值管理模式的运用
一、V模式运用的基本原则
V模式作为有别于传统模式的管理方法，在管理理念、组织结构、用工机制、流程标准、评价体系、职业成长等多方面均有突破。因此，饭店在运用该模式时需要坚持以下原则：
1、以市场导向为根本的原则
2、以产品优化为依托的原则
3、以组织变革为突破的原则
4、以流程再造为手段的原则
5、以技术赋能为纽带的原则
6、以管理体系为保障的原则
7、以人力价值为基础的原则
8、以价值提升为目标的原则
二、V模式运用的必要条件
V模式能否正确实施和有效落地，涉及诸方面条件的统一，对饭店而言：
1、饭店业主方对模式的高度认同与推动实施的决心；
2、饭店管理人员具有较高的改革创新意愿与执行力；
3、饭店职能部门具有统筹一致的参与意识与配合度；
4、饭店全体人员严格执行新模式的设计要求与计划。
三、V模式实施的主要步骤
根据实际情况，全服务型饭店在转换V模式的过程中一般依照以下步骤逐步推进：
1、饭店价值评估
依照V模式的价值评估体系对饭店进行多维度的价值要素评估。目的是对饭店进行基本情况摸底、梳理影响饭店经营管理的系统性问题、评估饭店提质增效的潜力，从而为模式定制和实施提供依据。
时间：项目启动后第1个月内完成。
2、V模式基础培训
V模式的理念与基本原理——从认知的角度系统介绍模式创立的背景、原则、作用和效果，达到饭店统一认识、全体员工认同的目的。对象为全体人员。
时间：项目启动后第1个月内分批次完成。
3、产品配置与布局优化
依照价值评估结果和V模式的原则对饭店现有产品与功能进行适当调整和优化，使其与消费场景更加吻合、与流程标准更加匹配。
时间：项目启动后第2-3月分步完成。
4、流程与标准设计优化
依照价值评估结果、宾客消费特征、产品配置能力、人力资源条件等对原有流程和标准进行优化设计。使其与管理体系有效匹配。
时间：项目启动后第2个月完成。
5、职级职能制设计
依据价值评估结果，重点考量产品体量、功能布局、客情特点、服务流程、服务标准等因素，来确定员工人数与员工职级的合理构成，并确定职级薪酬。
时间：项目启动后第3个月内完成。
6、员工职能与操作培训
按照V模式培训大纲提供员工不同职级的职能培训，包括实操培训。
时间：项目启动后第4-5月内分批次完成。
7、员工职级考核与认证
通过培训的员工分批次参加职级考核（含实操），合格后取得饭店颁发的职级证书。不合格返回培训并重新参加考核。
时间：项目启动后第4-5月内分批次完成。
8、组织结构设计与安排
按照V模式的要求设计组织结构、确定相应职能并逐步实施。
时间：项目启动后第3-6月分步完成。
9、薪酬体系方案优化与试行。时间：项目启动后第3-6月分步完成。
10、动态人力资源管理体系搭建。时间：项目启动后第4-6月完成。
11、价值管理体系设计与优化。时间：项目启动后第4-6月完成。
12、饭店数据化管理体系搭建。时间：项目启动后第3-6月完成。
13、V模式在饭店部分模拟运行。时间：项目启动后第7个月起。
14、模拟运行中的V模式修订。时间：项目启动后第7-12月。
15、V模式全面试运行。时间：项目启动后第二年。
16、V模式正式运行。时间：项目启动后第三年起。
第五部分：测试饭店的数据比较
一、测试饭店的基本情况
该饭店座落在某准二线城市较好地段，营业面积约4万平方米，是集住房、餐饮和健身于一体的全服务型高档型饭店。
饭店拥有各式套房、豪华房和标准客房共计315间；设有中餐厅，西餐厅，一个营业面积980平米的宴会厅，一个500平米的多功能厅和若干个小型会议室；饭店另设有室内游泳池和健身房等设施。该饭店设有七部一室；共有六个层级：店总级、总监级、经理级、主管级、领班级和员工级，是典型的全服务型饭店的组织结构和人员配置。
截止2018年12月底，该饭店有员工356人。其中一线人员267人，二线人员89人，一、二线比例为75%：25%，人房比为1：1.13，工资总额约114万元/月，人均工资3221元/月（不含员工福利）；全饭店营业额月均550万元，人效比为1.54万元/人/月。
二、主要价值数据对比表
2019年，开发小组在饭店的支持与配合下，将V模式的主要方法部分运用于该饭店进行实际测试，并对12月份按照每天的实际客情作了运行模拟检验，得出的数据结果令人满意：
1、显性价值数据对比表
2、隐性价值数据测评表
V模式的开发与运用是一个系统性工程，需要理念一致、方法一致、行动一致，才能逐步构建饭店新的生态环境。其中会涉及许多改变，如饭店运行方式的改变、组织形式的改变、服务方式的改变、用工体制的改变、员工职能提升和培养方式的改变乃至企业文化的调整等。
V模式站在饭店价值重构的高度，以提升饭店效率和效能为目标，在行业内独树一帜。其创新理论从饭店整体出发，通过对人力价值的重新定位，逐步推进到组织变革与制度变革，管理变革与技术变革，使饭店管理得到全方位、深层次、系统性的调整和改变，从饭店进化的诉求解决了日积月累的系统性问题，从而朝着实现饭店价值最大化这一核心使命迈进。
欢迎咨询与交流！微信号：gwqthotel
赵晓川—V模式创始人
以推动中国饭店业健康和可持续化发展为己任。20年来致力于行业系统性研究、探索与经营实践。依托数据分析、品质测评、价值诊断、品牌论坛和大会、咨询顾问体系、教育培训体系及新媒体服务平台等，为饭店业的发展提供专业化、高品质服务。
曾工作于中国旅游饭店业协会，任《中国旅游饭店》执行主编；主导和参与了协会的政策研究、行业调研、服务体系构建、网络化建设、行业大型活动策划与组织、饭店专业培训等工作。主持或参与《中国饭店集团化发展研究报告》、《中国饭店业人力资源发展研究报告》、《中国饭店市场营销统计分析报告》、《中国饭店经营数据统计分析报告》、《中国饭店品质报告》及《中国会议蓝皮书》等行业研究报告的年度市场调查与撰写工作。创立了“中国饭店集团化发展论坛”、“中国饭店业人力资源与人才发展论坛”、“中国饭店业营销大会”、“中国会议经济与会议酒店发展大会”等行业活动；主持开发了中国旅游饭店网、中国会议酒店网、饭店经营数据统计查询系统等服务工具。
2006年起，逐步创立了和泰智业咨询顾问、和泰盛典酒店管理、和泰智慧教育培训三家以和泰为品牌、覆盖酒店服务链的专业公司。并兼任中国饭店品质联盟理事长、中国会议酒店联盟秘书长、中国酒店业主联盟秘书长、中国饭店收益管理服务联盟名誉主席、中国省市饭店业协会合作机构秘书长、云南省旅游饭店协会名誉会长、中国政务酒店联盟高级顾问等。
2013年起，着力全服务型饭店动能转换与模式创新的系统性研究和实践，通过质量、品质与价值的匹配性钻研和企业实践，为行业、特别是全服务型饭店（集团）提质增效与模式创新开拓出新路。带领合伙人团队构建了基于组织创新、管理创新和技术创新推动下的、具有中国特色的经营管理模式和品牌输出管理模式（饭店价值管理模式）；主持开发了和泰盛典质量测评体系、品质评价体系和价值评估体系；创立了“中国饭店品质榜“和”中国饭店品质大会”。
近年来围绕饭店品质、饭店价值以及模式创新等主题在20多场行业论坛和大会受邀演讲；发表了多篇专业性文章。
