（2022浙江省饭店风云大会演讲摘编）
□赵晓川
事实上全服务型饭店的管理者大都很有经验、也很辛苦。这些年为了摆脱困境想了很多办法、付出了很多努力。但效果似乎不明显，例如一些营销手段的使用，看似热闹，也彰显了饭店开拓市场的积极意愿。却多半花拳绣腿，更透露出饭店找米下锅的急切渴求。
这主要还是在于市场供求关系的加速改变，当然也在于饭店自身欠缺支撑力，虽然想尽办法，依然不能有效应对市场供求关系失衡后价值滑落的问题。
当产品改造或人力优化这些单一价值维度的投入不能达到有效提升竞争力目的时，我们开始思考管理体系的真实权重，并试图利用多维度价值重组后的合力，寻求饭店从僵局中突围的方法。
这直接导致我们将目标对准已经“拿来”了40年、且无人怀疑，更不可撼动的西方饭店管理体系。
幸运的是，数字化时代的到来使“扬长避短”成为可能。
在饭店日常运营中，影响经营绩效的要素主要包括“产品价值”、“服务价值”、“管理价值”、“人力价值”和“技术价值”。这5个维度正是饭店管理者的职能所在。
围绕这些发力端，从一体化构建的原则和价值最优的目标出发，可以形成全服务型饭店创新的方法和实现的路径。
价值体系重构是一个系统工程。对条件具备的饭店可以整体推进，如新建饭店或理念与执行力较成熟的饭店；对更多存量饭店大都可以从易到难，以确保阻力最小。
无论是从难到易还是从易到难，首要的任务都是完成一体化设计而非零打碎敲，这决定了价值创新与竞争力重塑能否成功。
一体化重构所形成的新竞争力释放到市场上去，如果能击败对手，说明你的区域市场竞争优势是有效的。如果令对手们望尘莫及，说明你的核心竞争力重构是成功的。下面我介绍一下其构建原理及其创建思路供大家参考：
组织结构创变决定着其它改革创新实现的程度与达到的效果。我们对此做了理论上的研究和结构上的重置。
现行管理模式的组织架构是西方工业经济时代社会化大生产流水线式组织形式的传承，表现为纵向的多层级和横向的多部门。管理理论遵从社会分工的原则。
价值管理模式的组织架构是数字经济时代网络中心化的组织形式，表现为纵向无层级和横向无部门。管理理论遵从技术赋能的原则。
国内的全服务型饭店几乎都在同一个管理模式下发展。但中外管理的饭店为何有很大差异？能否赶超？这种可能被视为伪命题的想法值得探究一下。
与中国品牌饭店相比，外方管理的饭店依托品牌的高价值占据了各区域中几乎最好的位置，这意味着其饭店营商环境更好，同时总投资额也更高。加之被推崇的品牌影响力、豪华的产品、一线的房价、会员系统的支持和营收总额相对较高的事实，使其与中国品牌饭店相比显得高人一等。
但光鲜一面的同时，其投资回报率未必这样耀眼。特别是报告期内的净资产回报率会因为所处位置土地价格上涨速度更快（分母更大）而呈现加速下滑。从业主的角度可以说，大多数国际品牌饭店的投资方都在为洋品牌的价值保鲜打工，而得到的是土地更快的升值和房产开发更高的利润，似乎各得其所。
然而，中外饭店在管理效能上的差距却非常明显。这是由不同文化属性决定的，也就是我们为什么要立足国情去创变的原因。
简单来说，二战后，以美国为代表的西方发达经济体从产业资本直接进入了以垄断为特征的金融资本阶段。而中国经过40年的改革开放，从农业经济跨入了工业经济，并及时遏制了金融资本的扩张，走上了数字经济的发展道路。
西方的饭店管理模式天然匹配了外国品牌饭店的管理者和员工所信奉的分级管理和制度保障。而中国品牌饭店随着时间的积累，自然而然地就会充斥着中国式行政化管理和经验型管理的色彩，我们俗称“大企业病”。
这种由不同基因引发的管理方式变形正是落后外国品牌饭店的内生原因。恰恰技术赋能让我们有换道冲破管理瓶颈的可能，这就是重构三大中心组织架构的由来。
首先，三大中心消除了管理纵向的多层级，使管理进入到“决策--执行”的新流程，从而极大消除了行政化色彩浓郁的特征。
其次，三大中心取消了横向的多部门，使管理人员实现从“经验型”向“数字型”的迭代，从而极大消除了各自为战、阵地指挥的分包式组合与经验式赋能。
而行政化和经验型正是中外饭店管理存在效能差距的原因。因此，用信息化管理替代行政化管理、用数据化管理替代经验型管理是技术进步给我们的机会。
三大中心消除了多层级，取消了多部门，而赋予所有场景“职能”的概念。包括管理中心的“经营管理职能”、服务中心的“服务营销职能”以及保障中心的“运行保障职能”。
经营管理职能又分为“决策管理”、“运营管理”和“价值管理”。
“决策管理”包括“经营预算制定”、“重大经营决策”和“突发事件处置”。
“运营管理”包括“运营分析”、“运营督导”和“财务管理”。其中“运营督导”又细分为“计划调度”、“任务督导”和“运营安全”三类。
“价值管理”包括“价值诊断”、“价值监控”和数据管理。
例如“计划调度”职能，它是组织结构创变下，“管理中心”职能的重要突破。
所谓计划调度依托的是计划调度系统。其功能就是自动实现用工安排，达到高效匹配人力资源，大幅度提升人效的作用。
大家知道，饭店的客情大都会提前预定，所以它是有提前量的。计划调度系统将预定的客情和计划任务采集后转换为系统数据。
系统再根据饭店的可售产品和可用人力来进行自动的任务匹配，并将匹配结果通过信息的方式分配给每位任务员工。
计划调度系统实现了员工、产品和客情之间的自主匹配，这就是日常运营的自动调配。如果在自动调配的基础上再赋予系统算法的能力，这就是智能化。因此，计划调度系统有可能成为现代饭店管理体系中最先实现智能化的部分。
客情任务的自动分配可以极大提升人效和物效，极大提升“排班”的精准度与科学性，由此使效率和效能得到极大提升。
这为饭店服务方式、用人方式、分配方式以及技术实现方式等改革的组合创新找到了入口，也为员工的职业成长开辟了新的路径。
顶层设计清晰了，才能为基层的创新打通逻辑出口进而形成体系化的布局。
前面已经描述了管理方式创变的特征变化：即从行政化管理转变为信息化管理，从经验型管理迭代为数据化管理。
有了组织结构的重置，饭店的用人方式就可以突破。其特征表现为：员工从技能单一转变为技能复合；员工从职能固定调整为职能复合；员工从薪酬较低到实现收入倍增；员工从单一的职业晋升通道到实现双向成长。
技能复合与职能复合又带来饭店服务方式的改变，表现在服务流程和服务职能的重大调整上。
新的服务流程和职能被设计为两条线：一条是待客流线，一条是操作流线。
构建的理由一是饭店的人力资源现状出现了很大的问题，二是满意度往往受到人为因素的干扰。员工的工时饱和度与质量表现参差不齐，我们又不能保证每一个员工都能达到同一个高水准服务。三是现在岗位的配置非常紧凑，造成关键岗位比如前台的员工，他们目前同时担任了两个职能：第一是待客职能，第二是操作职能。你会发现他们服务时的顾此失彼会经常出现，从而降低宾客的满意度。
而前台办理抵离店手续的时间长短和完成质量对客人满意度的影响是非常重要的指标。
因此，客人的消费场景可以用最优秀的员工去向目标客人提供最优质的服务。员工的工作场景可以用最简捷高效的方法和技能去操作完成。比如我们为“待客服务”而专门设计的“VIS” 服务流程就是这种理念下的产物。
伴随着服务流线的变化，相应的产品功能配置也就可以适应这种变化。如饭店大堂只保留前台服务区和待客服务区。前台以操作服务为主导，其它职能全部由“待客服务”承担。这就是服务创新条件下的职能转变。
从人力资源的价值匹配性看，员工的多技能所对应的多职能可以借助信息化的流程管理和数据化的决策管理，实现竞争力提升的目标。
同时，具有激励性与创造性的职能职级制改革又为人力资源的潜能挖掘和组合发力提供了制度保障。
新的分配方式就是薪酬制度创新的主要体现。其特征主要表现在从职务薪酬改为职级薪酬，从静态薪酬转向动态薪酬。
还有个看似蛮重要的“产品价值”并未被主要提及。是因为大家对此都耳熟能详，无需做更多介绍。而更重要的是以产品更新改造为主要手段的产品价值提升并不是我们价值重构的重点。一来未必有合理的投资回报；二来产品改造属于显性价值中可高度同质化的策略。三来价值重构主要还是希望解决全服务型存量饭店面临的困境。这些饭店的业主眼下未必有能力或未必有意愿继续投入改造资金。因此，产品更新改造属于体系重构基础上的锦上添花，例如围绕消费场景和服务营销而动态配置的客房产品。
此外，由于员工的职能发生了改变，饭店前区（一线区域）的特征表现为传统模式以服务岗位设定员工的工作区域和职责；创新模式以客人消费场景来设定员工的复合技能和职能。
而后区（二线区域）的特征表现为传统模式以员工的工作便利配置设施，创新模式以员工关怀配置设施。
这是新模式所倡导的宾客关怀和员工关怀应该成为饭店“以人为本”的同等理念所决定的。
因为员工没有岗位、没有班组也没有部门，更需要一个体现人文关怀的功能配置区域，来满足员工工作间隙的休息、学习、娱乐、用餐、交流等的设施和功能场景。
以上这些方法相互之间具有较强的价值关联性和互补性，组合发力必然产生巨大的效能。而如何规划、设计和实施，各饭店又务必要统筹兼顾、因地制宜。
当这些基础创变完成后，饭店所呈现的运营管理体系已经初步实现了脱胎换骨，形成新的价值组合。
在此基础上，饭店可以根据自身情况和特点继续深入细化各系统的枝叶嫁接，包括与营销体系的对接。
价值重构的目标是提升效能，形成核心竞争力；创变的条件是技术赋能，换道突破管理瓶颈；实现的方法是激发潜能，有效提升隐性价值。
价值管理体系以管理中心为核心，以价值评价体系为新的管理标准，以各类管理系统为场景化的职能工具和价值管理的数据提供端，以信息流链接各路系统、员工、甚至客人，以数据流主导经营分析、计划与决策。
鉴于数据采集标准的改变，PMS系统已经不具有信息化中心的功能，而是与人力资源系统、采购供应系统、预算管理系统、会议管理系统等一样，在新体系中充当职能操作的工具和管理中心数据需求的提供方之一。这是新旧系统结构化的重要改变。
新的管理体系为全服务型饭店带来的价值递增还是非常明显的。经过推演和测试可以确定的是：如果这些改革创新的举措能够有效落地，全服务型饭店的经营管理理念、体系、制度和方法都将发生深刻改变，饭店的隐性价值得以大幅度提升。
例如针对全服务型高端饭店，可以在其原有基础上提高GOP率30%以上，且员工的平均收入实现倍增，投资回报率明显提升，市场竞争力实现质的跨越。
此外，当下饭店的人房比即便无节制的压缩，也很难突破1:0.8的品质保障极限。而新模式的人房配比标准的天花板也不会突破1:0.6。
饭店价值管理模式正在趋于完善，我们将继续努力。也欢迎有意愿的饭店与我们合作，携手推动全服务型饭店摆脱困局，破茧再生。
昨天，全服务型饭店曾经引领着生活（方式），今天，全服务型饭店正在回归生活（方式）。那么明天呢？谢谢！
（2022浙江省饭店风云大会演讲摘编）
□赵晓川
事实上全服务型饭店的管理者大都很有经验、也很辛苦。这些年为了摆脱困境想了很多办法、付出了很多努力。但效果似乎不明显，例如一些营销手段的使用，看似热闹，也彰显了饭店开拓市场的积极意愿。却多半花拳绣腿，更透露出饭店找米下锅的急切渴求。
这主要还是在于市场供求关系的加速改变，当然也在于饭店自身欠缺支撑力，虽然想尽办法，依然不能有效应对市场供求关系失衡后价值滑落的问题。
当产品改造或人力优化这些单一价值维度的投入不能达到有效提升竞争力目的时，我们开始思考管理体系的真实权重，并试图利用多维度价值重组后的合力，寻求饭店从僵局中突围的方法。
这直接导致我们将目标对准已经“拿来”了40年、且无人怀疑，更不可撼动的西方饭店管理体系。
幸运的是，数字化时代的到来使“扬长避短”成为可能。
在饭店日常运营中，影响经营绩效的要素主要包括“产品价值”、“服务价值”、“管理价值”、“人力价值”和“技术价值”。这5个维度正是饭店管理者的职能所在。
围绕这些发力端，从一体化构建的原则和价值最优的目标出发，可以形成全服务型饭店创新的方法和实现的路径。
价值体系重构是一个系统工程。对条件具备的饭店可以整体推进，如新建饭店或理念与执行力较成熟的饭店；对更多存量饭店大都可以从易到难，以确保阻力最小。
无论是从难到易还是从易到难，首要的任务都是完成一体化设计而非零打碎敲，这决定了价值创新与竞争力重塑能否成功。
一体化重构所形成的新竞争力释放到市场上去，如果能击败对手，说明你的区域市场竞争优势是有效的。如果令对手们望尘莫及，说明你的核心竞争力重构是成功的。下面我介绍一下其构建原理及其创建思路供大家参考：
组织结构创变决定着其它改革创新实现的程度与达到的效果。我们对此做了理论上的研究和结构上的重置。
现行管理模式的组织架构是西方工业经济时代社会化大生产流水线式组织形式的传承，表现为纵向的多层级和横向的多部门。管理理论遵从社会分工的原则。
价值管理模式的组织架构是数字经济时代网络中心化的组织形式，表现为纵向无层级和横向无部门。管理理论遵从技术赋能的原则。
国内的全服务型饭店几乎都在同一个管理模式下发展。但中外管理的饭店为何有很大差异？能否赶超？这种可能被视为伪命题的想法值得探究一下。
与中国品牌饭店相比，外方管理的饭店依托品牌的高价值占据了各区域中几乎最好的位置，这意味着其饭店营商环境更好，同时总投资额也更高。加之被推崇的品牌影响力、豪华的产品、一线的房价、会员系统的支持和营收总额相对较高的事实，使其与中国品牌饭店相比显得高人一等。
但光鲜一面的同时，其投资回报率未必这样耀眼。特别是报告期内的净资产回报率会因为所处位置土地价格上涨速度更快（分母更大）而呈现加速下滑。从业主的角度可以说，大多数国际品牌饭店的投资方都在为洋品牌的价值保鲜打工，而得到的是土地更快的升值和房产开发更高的利润，似乎各得其所。
然而，中外饭店在管理效能上的差距却非常明显。这是由不同文化属性决定的，也就是我们为什么要立足国情去创变的原因。
简单来说，二战后，以美国为代表的西方发达经济体从产业资本直接进入了以垄断为特征的金融资本阶段。而中国经过40年的改革开放，从农业经济跨入了工业经济，并及时遏制了金融资本的扩张，走上了数字经济的发展道路。
西方的饭店管理模式天然匹配了外国品牌饭店的管理者和员工所信奉的分级管理和制度保障。而中国品牌饭店随着时间的积累，自然而然地就会充斥着中国式行政化管理和经验型管理的色彩，我们俗称“大企业病”。
这种由不同基因引发的管理方式变形正是落后外国品牌饭店的内生原因。恰恰技术赋能让我们有换道冲破管理瓶颈的可能，这就是重构三大中心组织架构的由来。
首先，三大中心消除了管理纵向的多层级，使管理进入到“决策--执行”的新流程，从而极大消除了行政化色彩浓郁的特征。
其次，三大中心取消了横向的多部门，使管理人员实现从“经验型”向“数字型”的迭代，从而极大消除了各自为战、阵地指挥的分包式组合与经验式赋能。
而行政化和经验型正是中外饭店管理存在效能差距的原因。因此，用信息化管理替代行政化管理、用数据化管理替代经验型管理是技术进步给我们的机会。
三大中心消除了多层级，取消了多部门，而赋予所有场景“职能”的概念。包括管理中心的“经营管理职能”、服务中心的“服务营销职能”以及保障中心的“运行保障职能”。
经营管理职能又分为“决策管理”、“运营管理”和“价值管理”。
“决策管理”包括“经营预算制定”、“重大经营决策”和“突发事件处置”。
“运营管理”包括“运营分析”、“运营督导”和“财务管理”。其中“运营督导”又细分为“计划调度”、“任务督导”和“运营安全”三类。
“价值管理”包括“价值诊断”、“价值监控”和数据管理。
例如“计划调度”职能，它是组织结构创变下，“管理中心”职能的重要突破。
所谓计划调度依托的是计划调度系统。其功能就是自动实现用工安排，达到高效匹配人力资源，大幅度提升人效的作用。
大家知道，饭店的客情大都会提前预定，所以它是有提前量的。计划调度系统将预定的客情和计划任务采集后转换为系统数据。
系统再根据饭店的可售产品和可用人力来进行自动的任务匹配，并将匹配结果通过信息的方式分配给每位任务员工。
计划调度系统实现了员工、产品和客情之间的自主匹配，这就是日常运营的自动调配。如果在自动调配的基础上再赋予系统算法的能力，这就是智能化。因此，计划调度系统有可能成为现代饭店管理体系中最先实现智能化的部分。
客情任务的自动分配可以极大提升人效和物效，极大提升“排班”的精准度与科学性，由此使效率和效能得到极大提升。
这为饭店服务方式、用人方式、分配方式以及技术实现方式等改革的组合创新找到了入口，也为员工的职业成长开辟了新的路径。
顶层设计清晰了，才能为基层的创新打通逻辑出口进而形成体系化的布局。
前面已经描述了管理方式创变的特征变化：即从行政化管理转变为信息化管理，从经验型管理迭代为数据化管理。
有了组织结构的重置，饭店的用人方式就可以突破。其特征表现为：员工从技能单一转变为技能复合；员工从职能固定调整为职能复合；员工从薪酬较低到实现收入倍增；员工从单一的职业晋升通道到实现双向成长。
技能复合与职能复合又带来饭店服务方式的改变，表现在服务流程和服务职能的重大调整上。
新的服务流程和职能被设计为两条线：一条是待客流线，一条是操作流线。
构建的理由一是饭店的人力资源现状出现了很大的问题，二是满意度往往受到人为因素的干扰。员工的工时饱和度与质量表现参差不齐，我们又不能保证每一个员工都能达到同一个高水准服务。三是现在岗位的配置非常紧凑，造成关键岗位比如前台的员工，他们目前同时担任了两个职能：第一是待客职能，第二是操作职能。你会发现他们服务时的顾此失彼会经常出现，从而降低宾客的满意度。
而前台办理抵离店手续的时间长短和完成质量对客人满意度的影响是非常重要的指标。
因此，客人的消费场景可以用最优秀的员工去向目标客人提供最优质的服务。员工的工作场景可以用最简捷高效的方法和技能去操作完成。比如我们为“待客服务”而专门设计的“VIS” 服务流程就是这种理念下的产物。
伴随着服务流线的变化，相应的产品功能配置也就可以适应这种变化。如饭店大堂只保留前台服务区和待客服务区。前台以操作服务为主导，其它职能全部由“待客服务”承担。这就是服务创新条件下的职能转变。
从人力资源的价值匹配性看，员工的多技能所对应的多职能可以借助信息化的流程管理和数据化的决策管理，实现竞争力提升的目标。
同时，具有激励性与创造性的职能职级制改革又为人力资源的潜能挖掘和组合发力提供了制度保障。
新的分配方式就是薪酬制度创新的主要体现。其特征主要表现在从职务薪酬改为职级薪酬，从静态薪酬转向动态薪酬。
还有个看似蛮重要的“产品价值”并未被主要提及。是因为大家对此都耳熟能详，无需做更多介绍。而更重要的是以产品更新改造为主要手段的产品价值提升并不是我们价值重构的重点。一来未必有合理的投资回报；二来产品改造属于显性价值中可高度同质化的策略。三来价值重构主要还是希望解决全服务型存量饭店面临的困境。这些饭店的业主眼下未必有能力或未必有意愿继续投入改造资金。因此，产品更新改造属于体系重构基础上的锦上添花，例如围绕消费场景和服务营销而动态配置的客房产品。
此外，由于员工的职能发生了改变，饭店前区（一线区域）的特征表现为传统模式以服务岗位设定员工的工作区域和职责；创新模式以客人消费场景来设定员工的复合技能和职能。
而后区（二线区域）的特征表现为传统模式以员工的工作便利配置设施，创新模式以员工关怀配置设施。
这是新模式所倡导的宾客关怀和员工关怀应该成为饭店“以人为本”的同等理念所决定的。
因为员工没有岗位、没有班组也没有部门，更需要一个体现人文关怀的功能配置区域，来满足员工工作间隙的休息、学习、娱乐、用餐、交流等的设施和功能场景。
以上这些方法相互之间具有较强的价值关联性和互补性，组合发力必然产生巨大的效能。而如何规划、设计和实施，各饭店又务必要统筹兼顾、因地制宜。
当这些基础创变完成后，饭店所呈现的运营管理体系已经初步实现了脱胎换骨，形成新的价值组合。
在此基础上，饭店可以根据自身情况和特点继续深入细化各系统的枝叶嫁接，包括与营销体系的对接。
价值重构的目标是提升效能，形成核心竞争力；创变的条件是技术赋能，换道突破管理瓶颈；实现的方法是激发潜能，有效提升隐性价值。
价值管理体系以管理中心为核心，以价值评价体系为新的管理标准，以各类管理系统为场景化的职能工具和价值管理的数据提供端，以信息流链接各路系统、员工、甚至客人，以数据流主导经营分析、计划与决策。
鉴于数据采集标准的改变，PMS系统已经不具有信息化中心的功能，而是与人力资源系统、采购供应系统、预算管理系统、会议管理系统等一样，在新体系中充当职能操作的工具和管理中心数据需求的提供方之一。这是新旧系统结构化的重要改变。
新的管理体系为全服务型饭店带来的价值递增还是非常明显的。经过推演和测试可以确定的是：如果这些改革创新的举措能够有效落地，全服务型饭店的经营管理理念、体系、制度和方法都将发生深刻改变，饭店的隐性价值得以大幅度提升。
例如针对全服务型高端饭店，可以在其原有基础上提高GOP率30%以上，且员工的平均收入实现倍增，投资回报率明显提升，市场竞争力实现质的跨越。
此外，当下饭店的人房比即便无节制的压缩，也很难突破1:0.8的品质保障极限。而新模式的人房配比标准的天花板也不会突破1:0.6。
饭店价值管理模式正在趋于完善，我们将继续努力。也欢迎有意愿的饭店与我们合作，携手推动全服务型饭店摆脱困局，破茧再生。
昨天，全服务型饭店曾经引领着生活（方式），今天，全服务型饭店正在回归生活（方式）。那么明天呢？谢谢！
