（2022浙江省饭店风云大会演讲摘编）
□赵晓川
全服务型饭店如何有效提升经营回报能力与投资回报能力？这个命题不但困惑着全服务型的单体饭店，也困惑着品牌连锁饭店。当然还有饭店投资方。
通过这几年的潜心专研与实践，应该说有些许收获。今天也想借此机会更系统地跟大家介绍一下。主办方安排了70分钟的时间，如果是演讲，已经很富余了。但要系统性地讲解清楚，这个时间显然不够。尽力吧。
这个模式包括两部分，一个是以“发现问题”为导向的“饭店价值评价体系”，包括评价标准和评价方法。另一个是以“解决问题”为导向的饭店价值管理体系，包括管理系统和管理方法。
饭店价值评价标准由十个维度构成，这已经大大超出了饭店质量评价标准和饭店品质评价标准的范畴。
建立这十大维度之间的价值权重关系是个探索的过程，有大量的计算和测算，目的是使其更加符合客观性。
比如提升服务质量的举措被各饭店广泛认同和运用。但在我们整个的价值体系中它（服务价值）只占了一部分，当然这部分是比较重要的。
通过价值分析后我们发现：饭店一直在提倡的通过提升服务质量来提升综合竞争力，这句话听起来没错，但在逆势的情况下未必始终正确。
可见，提升服务质量未必能提升经营回报；提升品质也未必能够提升经营回报。
因为任何回报都是有投入（成本）的。所谓价值就是分析它们投入和产出的性价比，达到用最小的投入获得最大的回报，舍与得的选择就是价值研究的目的。
2012年以前，全服务型饭店总体上还是供给侧为主导的市场。那时不管是提升产品质量还是提升服务质量，只要投入得当，都有市场给你买单，而达到锦上添花的效果。
如今的困局下，很多饭店都从两个角度着眼：一是认为硬实力提升就是更新改造产品（物），二是软实力提升就是提高服务质量（人）。其实这两个通行的打法在饭店整个价值权重里只占一定比例，而并非硬实力或软实力的全部。
在逆势的市场上如果能有效投入，或许还能解决一些问题；如果投入的性价比不够，没有被消费者充分买单，可能就是一个亏损性的投入。
所以服务质量或者产品质量在需求侧时期的投入有可能做到锦上添花，但一般不可能做到雪中送碳。
在饭店价值链的研究中，我们以资产价值、经营价值和客户价值为主线，其它价值的波动为关联影响因素。
1、资产价值指标是从投资的角度出发，它的变化在于分子。以前分子是净利润，现在是净现金回收加上地价变动值。由于投资总额固定，投资回报率相对简单，而资产回报率因为资产总额的动态性而相对复杂，但更加客观和有时效。
净现金回收好理解，在财务表中是净利润加上折旧。但是在现行财务损益表中，折旧直接进入了成本，并没有计入经营部门的经营利润。
而事实上这是一块免税的利润。是饭店征得税务部门同意，按照规定的折旧方式提取的固定的、免税的利润。难道这块纯利润不是饭店经营管理创造的吗？
由此发现，饭店财务核算方式与经营管理对数据的要求还存在一些分叉。例如，我们针对现行财务核算与经营预算、特别是预算管理的不同，在新模式中创造了“四线成本法”（见下表）。
首先，因为核算方式和路径的调整，现行财务损益表所反馈的饭店经营回报（利润总额）与四线成本法中的经营回报（净现金回收）有了量的不同。
其次，现行财务损益表中，“管理费用”、“财务费用”都在饭店GOP后再行摊销，这可能影响到对经营部门预算成本的核定，也会造成各部门负责人对经营成本控制的误解。而四线成本法将所有与经营有关的费用按照四大类归集，包括“管理费用”和“财务费用”均归入对应大类。因为“管理费用”和“财务费用”也是饭店经营过程中的保障性的支出，自然应该由经营部门从营业收入中创造出来。
四线成本法实施后，这些壁垒就被打通，新的经营预算方法和预算考核标准就出来了。这是财务核算支持经营管理的方法创新。
再次，很多经营管理者并非财务出身，财务三张表未必都能吃透。且财务报表也没有那么高的时效性。
四线成本法很好地解决了这些问题，各部门头一天的营业收入完成率及同比、各项成本费用率及同比、经营利润率及同比等数据都会及时呈现出来，且经营管理者一目了然，有利于及时、准确地洞察经营变化并实施有效管理。此外，四线成本报表与系统连接后即可在手机或信息化终端实时查询。
上述公式中考虑地产价值的变动是从来没有过的。投资者不跟管理者谈土地价格变动对经营的影响，管理者也只关注营收指标、利润指标、服务质量、人力资源等，这就是饭店的现实。
但是地产的变动值在资产负债表上是个固定不变的土地原始投资额，除非饭店要卖了才会再做评估。
而土地价格变动与经营有直接和间接的关系，为什么？
在10个维度中，第二个维度叫区位价值，就是我们大家所说的位置。位置的好坏是由我这个区域的环境决定的。
饭店的区域环境我把它叫做区位价值。区位价值也有10个维度，我们都把它建立了评价指标。区位价值指标的变化会反映在土地价格的改变上。
比如土地价格上涨，一定意味着营商环境得到改善。如新建了公交地铁站、购物商城，高档居民社区等，地价才能上涨。营商环境的变化对饭店的客源结构和客源消费的影响很大。
但另一面，营商环境好了，新的投资者也会进来，竞争对手就进来了。这就是饭店区域市场为什么很快就成了火拼的现状。从底层来看主要是投资者对房地产前景的持续看好造成的。
2019年以后，你再去问问投资方他敢轻易去投一个酒店项目吗？前几年还可以投旅游综合体、投城市综合体。用综合的商业回报来进行风险分摊。现在不要说地价占到总投资的60%，高额的投资加上低迷的经营回报使投资回收期无限延长。而你只有40年的土地使用权。举个例子：
假设某品牌连锁的高端饭店位于不同等级的城市，且饭店建设成本相当，建筑面积相同，产品结构也相同，因为土地价格（营商环境）的不同，会导致经营毛利率的变化。结果显示：实际上1线——4线城市饭店的总投资回收期分别为60年、63年、83年和100年。
如果不考虑土地投资（例如国有土地无偿划拨），饭店投资回收期分别为27年、31年、42年和50年。因此，投资方要么在押注土地继续涨价，要么在应对持续通胀的影响。
在全服务型饭店投资结构与经营走势图中有5个阶段，前4个阶段你只要投资酒店，并且能够在合理的时段把它从市场上卖出，大都获利颇丰。只是很多业主没有资产退出的意识，市场也缺乏饭店资产的退出机制。
因为每一个阶段，恰恰是我们经济下行和调整的过程。要么就是亚洲金融危机的影响，要么就是美国次贷危机的波及。而应对的结果大都是房地产的又一轮大幅度上涨！通过对未来财富的透支来消化央行大量释放的流动性。这就是为什么国人80%的财富都被锁定在房产中，势必会持续影响国内消费的重要原因。
土地价值的变动需要动态的评估。相应的估值可以纳入到资产负债表中备注。并按此估值调整投资回报率和投资回报期。如此，饭店的经营才显得真实和有价值。否则，房价地价上了天，饭店还在地面上买着白菜价，干着苦力活。业主方如果看不到这点，与管理方的矛盾只会越来越大。
当然，如果按照饭店资产回报率的标准衡量，因为地价的持续大幅度上涨（分母），饭店净现金回收在分子中所占的比重越来越小，净资产的净现金回收率就越来越低。如果不加上地产增值的部分，即便不考虑竞争市场的影响，单凭这点就足以构成经营回报能力下降的主要原因。
2、经营价值指标的设计就是我们常说的坪效。但此坪效非彼坪效，而主要是与饭店的建筑面积的投资挂钩，以关联土地面积和土地价格。当然，按照经营面积也可以，区别是前者更倾向于资产，后者更倾向于经营。因此，“单位建筑面积投资的经营利润实现率”即是经营价值的评价标准。
当它发生动态变化时，我们就可以顺藤下去找关联维度的状态变化。以至找到最大的影响因素和次要因素。这与从小见大的质量管理方法正好反过来。服务质量以小见大，从服务过程和结果去发现问题，然后提出解决问题的建议。
现在是从结果的动态变化出发，去发现影响结果的客观要素，是服务的问题？产品的问题？管理的问题？人力资源的问题？还是综合问题？
3、客户价值指标的设计最显著的改变是：以前大都是以产品为中心，如客房收入、餐饮收入、会议收入的收入统计方式。现在把它变成以客户为中心，就是以客人单价为指标的消费统计方式。它是可以聚焦到某一个人的消费总额以及在酒店内的消费分配。这对我们重构客源群体的分类方式，研究客户的消费行为、消费特征和消费能力大有益处。
按照此调整，其下级因子可以按照散客和团队继续细分下去。
以上是三个主要评价指标，其它几个维度围绕着经营价值展开，与饭店的经营管理密切相关。主要包括：产品价值、管理价值、服务价值、人力价值和技术价值。
每个维度都有重新设计的价值评价指标，这里仅介绍一下主要维度的价值要求。
产品价值和服务价值都好理解。技术价值包含四个层次的要求，从自动化到智能化。
需要指出的是：行业对技术应用大有拔苗助长之势，例如将饭店自动化应用随意上升到智能化应用的层面，将饭店信息化建设上升到“智慧酒店”的成功普及。事实上，饭店业刚刚从自动化的产品应用走向信息化，离数据化还有很长一段路，更别提智能化了。
人力价值指标也有较大的改变，增加了与经营和收益有关的比较因子，也保留了“宾客满意度”和“员工满意度”的传统评价指标。
所有指标可以分为两类：一类是量化指标，叫显性价值指标；另一类是非量化指标，叫隐性价值指标。饭店价值研究就是把隐性的指标比如说服务质量的评价结果量化后进行权重比较分析，找到主要和次要影响因子并追溯。
通过对国内全服务型饭店在产品、技术、人力、管理和服务5个维度的评估后，可以得出一个结论——高度同质化！这意味着饭店普遍缺乏竞争力，更不提核心竞争力了。
可以肯定在今后相当长的时间里，任何单一维度的价值提升都无法解决饭店的根本性问题。例如产品的更新改造虽然可以提高产品的档次，并表现在平均价格的提高和营业收入的增加上。从经营回报的视角的确可以实现经营毛利率的提升；但从投资回报的视角未必就能实现投资回报率的同步提升。这里衡量的是新增产出与新增投入之间的性价比，其受到产品改造定位是否合理、溢价能力是否符合预期、区域竞争对手的应对策略等多重因素的制约。
这给我们一个启示：要解决根本问题，需要从这些价值要素的一体化重构入手，继而形成具有更高价值含量的综合力量。确保在区域市场竞争中具备竞争优势。甚至通过创新和变革形成自己的核心竞争力。
不可否认，未来全服务型饭店存量市场的竞争主要就是区域市场对手之间的博弈，它不因为饭店人的内敛和谦逊就可以避免。所以一家饭店虽然无法左右更大范围的客源市场，但可以、也只能争夺区域市场中的这块蛋糕。
当然你分得更大的一块，你的对手就少分一块。这就是未来相当长的时期里非常现实的竞争。因为缺乏有效的竞争力，饭店之间的竞争更多地表现为以价换量的争夺。
低价竞争也可以，其实这也是供需失衡市场中的一种常见打法。但是你有支撑力吗？如果我的GOP率比你高20%，我拿出15%来跟你打，你能打过我吗？
因此，我们需要通过创新的管理体系，重构饭店的核心竞争力。最起码要构建出区域竞争力，而核心竞争力是我努力的目标。
具体怎么做？这两年我们也探索和实践了一些方法，积累了一些经验，下面给大家介绍一下。
（2022浙江省饭店风云大会演讲摘编）
□赵晓川
全服务型饭店如何有效提升经营回报能力与投资回报能力？这个命题不但困惑着全服务型的单体饭店，也困惑着品牌连锁饭店。当然还有饭店投资方。
通过这几年的潜心专研与实践，应该说有些许收获。今天也想借此机会更系统地跟大家介绍一下。主办方安排了70分钟的时间，如果是演讲，已经很富余了。但要系统性地讲解清楚，这个时间显然不够。尽力吧。
这个模式包括两部分，一个是以“发现问题”为导向的“饭店价值评价体系”，包括评价标准和评价方法。另一个是以“解决问题”为导向的饭店价值管理体系，包括管理系统和管理方法。
饭店价值评价标准由十个维度构成，这已经大大超出了饭店质量评价标准和饭店品质评价标准的范畴。
建立这十大维度之间的价值权重关系是个探索的过程，有大量的计算和测算，目的是使其更加符合客观性。
比如提升服务质量的举措被各饭店广泛认同和运用。但在我们整个的价值体系中它（服务价值）只占了一部分，当然这部分是比较重要的。
通过价值分析后我们发现：饭店一直在提倡的通过提升服务质量来提升综合竞争力，这句话听起来没错，但在逆势的情况下未必始终正确。
可见，提升服务质量未必能提升经营回报；提升品质也未必能够提升经营回报。
因为任何回报都是有投入（成本）的。所谓价值就是分析它们投入和产出的性价比，达到用最小的投入获得最大的回报，舍与得的选择就是价值研究的目的。
2012年以前，全服务型饭店总体上还是供给侧为主导的市场。那时不管是提升产品质量还是提升服务质量，只要投入得当，都有市场给你买单，而达到锦上添花的效果。
如今的困局下，很多饭店都从两个角度着眼：一是认为硬实力提升就是更新改造产品（物），二是软实力提升就是提高服务质量（人）。其实这两个通行的打法在饭店整个价值权重里只占一定比例，而并非硬实力或软实力的全部。
在逆势的市场上如果能有效投入，或许还能解决一些问题；如果投入的性价比不够，没有被消费者充分买单，可能就是一个亏损性的投入。
所以服务质量或者产品质量在需求侧时期的投入有可能做到锦上添花，但一般不可能做到雪中送碳。
在饭店价值链的研究中，我们以资产价值、经营价值和客户价值为主线，其它价值的波动为关联影响因素。
1、资产价值指标是从投资的角度出发，它的变化在于分子。以前分子是净利润，现在是净现金回收加上地价变动值。由于投资总额固定，投资回报率相对简单，而资产回报率因为资产总额的动态性而相对复杂，但更加客观和有时效。
净现金回收好理解，在财务表中是净利润加上折旧。但是在现行财务损益表中，折旧直接进入了成本，并没有计入经营部门的经营利润。
而事实上这是一块免税的利润。是饭店征得税务部门同意，按照规定的折旧方式提取的固定的、免税的利润。难道这块纯利润不是饭店经营管理创造的吗？
由此发现，饭店财务核算方式与经营管理对数据的要求还存在一些分叉。例如，我们针对现行财务核算与经营预算、特别是预算管理的不同，在新模式中创造了“四线成本法”（见下表）。
首先，因为核算方式和路径的调整，现行财务损益表所反馈的饭店经营回报（利润总额）与四线成本法中的经营回报（净现金回收）有了量的不同。
其次，现行财务损益表中，“管理费用”、“财务费用”都在饭店GOP后再行摊销，这可能影响到对经营部门预算成本的核定，也会造成各部门负责人对经营成本控制的误解。而四线成本法将所有与经营有关的费用按照四大类归集，包括“管理费用”和“财务费用”均归入对应大类。因为“管理费用”和“财务费用”也是饭店经营过程中的保障性的支出，自然应该由经营部门从营业收入中创造出来。
四线成本法实施后，这些壁垒就被打通，新的经营预算方法和预算考核标准就出来了。这是财务核算支持经营管理的方法创新。
再次，很多经营管理者并非财务出身，财务三张表未必都能吃透。且财务报表也没有那么高的时效性。
四线成本法很好地解决了这些问题，各部门头一天的营业收入完成率及同比、各项成本费用率及同比、经营利润率及同比等数据都会及时呈现出来，且经营管理者一目了然，有利于及时、准确地洞察经营变化并实施有效管理。此外，四线成本报表与系统连接后即可在手机或信息化终端实时查询。
上述公式中考虑地产价值的变动是从来没有过的。投资者不跟管理者谈土地价格变动对经营的影响，管理者也只关注营收指标、利润指标、服务质量、人力资源等，这就是饭店的现实。
但是地产的变动值在资产负债表上是个固定不变的土地原始投资额，除非饭店要卖了才会再做评估。
而土地价格变动与经营有直接和间接的关系，为什么？
在10个维度中，第二个维度叫区位价值，就是我们大家所说的位置。位置的好坏是由我这个区域的环境决定的。
饭店的区域环境我把它叫做区位价值。区位价值也有10个维度，我们都把它建立了评价指标。区位价值指标的变化会反映在土地价格的改变上。
比如土地价格上涨，一定意味着营商环境得到改善。如新建了公交地铁站、购物商城，高档居民社区等，地价才能上涨。营商环境的变化对饭店的客源结构和客源消费的影响很大。
但另一面，营商环境好了，新的投资者也会进来，竞争对手就进来了。这就是饭店区域市场为什么很快就成了火拼的现状。从底层来看主要是投资者对房地产前景的持续看好造成的。
2019年以后，你再去问问投资方他敢轻易去投一个酒店项目吗？前几年还可以投旅游综合体、投城市综合体。用综合的商业回报来进行风险分摊。现在不要说地价占到总投资的60%，高额的投资加上低迷的经营回报使投资回收期无限延长。而你只有40年的土地使用权。举个例子：
假设某品牌连锁的高端饭店位于不同等级的城市，且饭店建设成本相当，建筑面积相同，产品结构也相同，因为土地价格（营商环境）的不同，会导致经营毛利率的变化。结果显示：实际上1线——4线城市饭店的总投资回收期分别为60年、63年、83年和100年。
如果不考虑土地投资（例如国有土地无偿划拨），饭店投资回收期分别为27年、31年、42年和50年。因此，投资方要么在押注土地继续涨价，要么在应对持续通胀的影响。
在全服务型饭店投资结构与经营走势图中有5个阶段，前4个阶段你只要投资酒店，并且能够在合理的时段把它从市场上卖出，大都获利颇丰。只是很多业主没有资产退出的意识，市场也缺乏饭店资产的退出机制。
因为每一个阶段，恰恰是我们经济下行和调整的过程。要么就是亚洲金融危机的影响，要么就是美国次贷危机的波及。而应对的结果大都是房地产的又一轮大幅度上涨！通过对未来财富的透支来消化央行大量释放的流动性。这就是为什么国人80%的财富都被锁定在房产中，势必会持续影响国内消费的重要原因。
土地价值的变动需要动态的评估。相应的估值可以纳入到资产负债表中备注。并按此估值调整投资回报率和投资回报期。如此，饭店的经营才显得真实和有价值。否则，房价地价上了天，饭店还在地面上买着白菜价，干着苦力活。业主方如果看不到这点，与管理方的矛盾只会越来越大。
当然，如果按照饭店资产回报率的标准衡量，因为地价的持续大幅度上涨（分母），饭店净现金回收在分子中所占的比重越来越小，净资产的净现金回收率就越来越低。如果不加上地产增值的部分，即便不考虑竞争市场的影响，单凭这点就足以构成经营回报能力下降的主要原因。
2、经营价值指标的设计就是我们常说的坪效。但此坪效非彼坪效，而主要是与饭店的建筑面积的投资挂钩，以关联土地面积和土地价格。当然，按照经营面积也可以，区别是前者更倾向于资产，后者更倾向于经营。因此，“单位建筑面积投资的经营利润实现率”即是经营价值的评价标准。
当它发生动态变化时，我们就可以顺藤下去找关联维度的状态变化。以至找到最大的影响因素和次要因素。这与从小见大的质量管理方法正好反过来。服务质量以小见大，从服务过程和结果去发现问题，然后提出解决问题的建议。
现在是从结果的动态变化出发，去发现影响结果的客观要素，是服务的问题？产品的问题？管理的问题？人力资源的问题？还是综合问题？
3、客户价值指标的设计最显著的改变是：以前大都是以产品为中心，如客房收入、餐饮收入、会议收入的收入统计方式。现在把它变成以客户为中心，就是以客人单价为指标的消费统计方式。它是可以聚焦到某一个人的消费总额以及在酒店内的消费分配。这对我们重构客源群体的分类方式，研究客户的消费行为、消费特征和消费能力大有益处。
按照此调整，其下级因子可以按照散客和团队继续细分下去。
以上是三个主要评价指标，其它几个维度围绕着经营价值展开，与饭店的经营管理密切相关。主要包括：产品价值、管理价值、服务价值、人力价值和技术价值。
每个维度都有重新设计的价值评价指标，这里仅介绍一下主要维度的价值要求。
产品价值和服务价值都好理解。技术价值包含四个层次的要求，从自动化到智能化。
需要指出的是：行业对技术应用大有拔苗助长之势，例如将饭店自动化应用随意上升到智能化应用的层面，将饭店信息化建设上升到“智慧酒店”的成功普及。事实上，饭店业刚刚从自动化的产品应用走向信息化，离数据化还有很长一段路，更别提智能化了。
人力价值指标也有较大的改变，增加了与经营和收益有关的比较因子，也保留了“宾客满意度”和“员工满意度”的传统评价指标。
所有指标可以分为两类：一类是量化指标，叫显性价值指标；另一类是非量化指标，叫隐性价值指标。饭店价值研究就是把隐性的指标比如说服务质量的评价结果量化后进行权重比较分析，找到主要和次要影响因子并追溯。
通过对国内全服务型饭店在产品、技术、人力、管理和服务5个维度的评估后，可以得出一个结论——高度同质化！这意味着饭店普遍缺乏竞争力，更不提核心竞争力了。
可以肯定在今后相当长的时间里，任何单一维度的价值提升都无法解决饭店的根本性问题。例如产品的更新改造虽然可以提高产品的档次，并表现在平均价格的提高和营业收入的增加上。从经营回报的视角的确可以实现经营毛利率的提升；但从投资回报的视角未必就能实现投资回报率的同步提升。这里衡量的是新增产出与新增投入之间的性价比，其受到产品改造定位是否合理、溢价能力是否符合预期、区域竞争对手的应对策略等多重因素的制约。
这给我们一个启示：要解决根本问题，需要从这些价值要素的一体化重构入手，继而形成具有更高价值含量的综合力量。确保在区域市场竞争中具备竞争优势。甚至通过创新和变革形成自己的核心竞争力。
不可否认，未来全服务型饭店存量市场的竞争主要就是区域市场对手之间的博弈，它不因为饭店人的内敛和谦逊就可以避免。所以一家饭店虽然无法左右更大范围的客源市场，但可以、也只能争夺区域市场中的这块蛋糕。
当然你分得更大的一块，你的对手就少分一块。这就是未来相当长的时期里非常现实的竞争。因为缺乏有效的竞争力，饭店之间的竞争更多地表现为以价换量的争夺。
低价竞争也可以，其实这也是供需失衡市场中的一种常见打法。但是你有支撑力吗？如果我的GOP率比你高20%，我拿出15%来跟你打，你能打过我吗？
因此，我们需要通过创新的管理体系，重构饭店的核心竞争力。最起码要构建出区域竞争力，而核心竞争力是我努力的目标。
具体怎么做？这两年我们也探索和实践了一些方法，积累了一些经验，下面给大家介绍一下。
